THE FUTURE OF ISO 9001

By :  Yasuhiko Yoneto

Yasuhiko Yoneto discusses the Japanese view of ISO 9001 and his suggestions for the revised version of the standard in 2015

When ISO 9000 was first published in 1987, many Japanese companies showed a strong resistance to the requirements of western-style documentation. ISO 9001:2000 was expected to breathe new life into Japanese companies that were suffering from the collapse of the bubble economy, and to help restore their competitiveness. However, we found out that the quality management system on its own was not enough to strengthen the economic results of Japanese companies' operations. The revision in 2008 was not a full-scale one and there were only minor modifications. With this in mind, from a personal point of view, expectations are high for the revised version of ISO 9001 (expected to be released in 2015).

Today, you would be hard pressed to find an organisation that is unaffected by the wave of globalisation.  It is now common to procure materials, components for products, and even services, from abroad. For example, a company in the US might be continuously carrying out around-the-clock development work on computer software in collaboration with an Indian company. Despite this situation, the only wording that reflects this in the current version of the standard is "evaluation of suppliers". So it is difficult to say that the standard places enough emphasis on the management of suppliers. Many companies have responded by creating a supplier qualification process using their own rating criteria, such as supply capability and quality control level. There has been a host of challenges for international supply chains recently, which demonstrate the need for supply chains to be strengthened. It's therefore desirable that a clear statement about the requirement for supplier evaluation is made in the revised ISO 9001 standard, addressing the presence or absence of supply chain management and need for periodical second-party auditing.

According to a recent ISO survey on the relationship between financial results and the concept of zero defects, a financial disadvantage can surface when the management system for the manufacturing process aims to achieve a zero-defect product infinitely through the principle of 'quality first'. The survey also found that many companies are seeking economic benefits through the utilisation of the ISO 9001 quality management system. In Japan it is not as prevalent as the rest of the world, but some companies do seek third-party certification of their management system for the sole purpose of increasing their commercial advantage. This is a particularly strong pattern among small and medium-sized companies. To avoid such improper trends, one option for the revised ISO 9001 standard would be that 'management review' requires organisations to discuss investment efficiency as well as cost reduction.

Due to advances in information technology, it's become common practice for management systems and various documents to be digitalised. This practice encourages the internal sharing of various documents so that they can be facilitated at every level of an organisation. Today, many organisations use information technology to strengthen their internal communications and share knowledge of customer information and personal experiences. However, the current international standard does not specifically mention the utilisation of information technology, other than referring to "documents containing digital data". An active utilisation of information technology could be encouraged in the standard, by adding a requirement regarding documentation.

The difference between corrective and preventive actions is not so clear, although these are major requirements in the current international standard. Not only that, but the requirement for preventive action cannot be described as a proactive approach, but rather a reactive approach. In addition, 'preventive action' is often synonymous with risk assessment, hence it has to be positioned at the 'plan' stage in Deming's plan-do-check-act cycle. Very fortunately, the newly proposed high level structure for international standards follows this direction and emphasises risk management in the planning stage as a part of the management system. The risk-based approach adopted for another standard – PAS 99:2006 – might be one of options to encourage organisations to carry out a simple risk assessment. Therefore, my final suggestion for the revised ISO 9001 standard is to add a note referring to the risk-based approach of PAS 99.

Yasuhiko Yoneto is a quality commentator, former employee of ExxonMobil Chemical, and former quality improvement engineer in Japan, the US and Singapore

Source :  http://www.irca.org/en-gb/resources/INform/archive/Issue38/opinion/

Ten Tips on Making ISO 9001 Effective for You

1       Top management commitment is vital if the system is to be implemented successfully. Make sure senior managers are actively involved, approve resources and agree the key processes in the business.

2       Look at what systems, policies, procedures and processes you have in place at the moment. Then compare those with what ISO 9001 asks for. You may be surprised at how much you already do. ISO 9001will allow you to keep the things that work for you while refining those that don’t.

3       Make sure you have good internal communication channels and processes within the organization. Staff need to be involved and kept informed of what’s going on.

4       Give some thought to how departments work together. It’s important that the people within your organization don’t work in isolation but work as a team for the benefit of the customers and the organization.

5       Don’t ignore the impact that introducing these systems will have on your customers and suppliers. Speak to them to gain insight as to how they view your service and how they feel improvements could be made.

6       Clearly lay out a well-communicated plan of activities and timescales. Make sure everybody understands them and their role in achieving them.

7       The nature and complexity of your documentation will depend on the nature and complexity of your organization. ISO 9001 only defines the need for six procedures. What you have in addition to this is up to you. Consider using  your IT systems or software such as BSI’s Entropy® Software to manage your system and documentation more efficiently.

8       Make the achievement of ISO 9001 engaging and fun. Use competitions, such as for the first completed process. These will increase motivation.

9       Train your staff to carry out audits of the system. Auditing can help with an individual’s development and  understanding as well as providing valuable feedback on potential problems and opportunities for improvement.

10                     And finally, if you feel that you are doing something just for the sake of ISO 9001 and it doesn’t add any value to you as a business, question whether it’s necessary. Nine times out of ten it won’t be needed.

Source :  www.bsigroup.com

LOGISTIK, REALITAS GEOGRAFIS DAN KEPEMIMPINAN

Oleh :  Andre Vincent Wenas

“Don’t they know, if you take tough decisions, yes people will hate you today but they’ll thank you for generation …” (Margaret Tatcher, dalam film The Iron Lady, diperankan oleh Meryl Streep, Sony Pictures, 2012).

***

Kualitas kepemimpinan pada akhirnya memang ditentukan oleh kemampuan (sudah termasuk di dalamnya: keberanian, kecerdasan, dan kebijaksanaan) mengambil keputusan yang dampaknya baru dirasakan beberapa generasi ke depan. Dan tantangannya, keputusan-keputusan yang mesti diambil sekarang kerap tidak popular di mata public. Itulah hakikat kepemimpinan berpandangan visioner (penglihatan tembus zaman), dan mempu mengambil keputusan yang bahkan tidak popular pada zamannya.

***

Salah satu kendala bisnis terbesar di Indonesia adalah soal logistic. Dalam bentuk negara kepulauan yang pulaunya tersebar dalam jumlah ribuan, memang soal logistic jadi tantangan yang luar biasa bikin pening kepala para pemasar dan juga pemerintah. Kamar Dagang dan Industri (Kadin) Indonesia baru-baru ini melansir pernyataan bahwa biaya logistic di Indonesia mencapai 24% dari total PDB, atau senilai Rp 1,820 triliun per tahun. Ini merupakan biaya logistic tertinggi di dunia! Jumlah sebesar itu terbagi dalam tiga komponen: biaya transportasi Rp 1,092 triliun, biaya penyimpanan/gudang Rp 546 triliun, dan biaya administrasi Rp 182 triliun.

Sebagai perbandingan, terhadap PDB, biaya logistic di Malaysia hanya 15%, Amerika Serikat dan Jepang hanya 10%. Biaya penanganan container (container handling charge) juga paling tinggi di antara negara-negara Asia Tenggara. Bahkan, ongkosnyapun mesti dibayar dalam bentuk dolar AS.

Disinyalir oleh Ina Primiana, anggota Lembaga Pengkajian Peneliti dan Pengembangan Ekonomi (LP3E) Kadin Indonesia, untuk container 20 kaki di pelabuhan Tanjung Priok tarifnya US$ 95 (sekitar Rp 858 ribu), sementara di Malaysia hanya US$ 88 (sekitar Rp 795 ribu). Di Thailand US$ 63 (sekitar Rp 587 ribu). Di Malaysia dan Thailand ongkosnya bisa dibayarkan dengan mata uang setempat, tapi anehnya di Indonesia mesti pakai dolar AS.

Yang menarik tapi konyol juga, biaya pengapalan container domestic misalnya dari Padang, Sumatera Barat ke Jakarta mencapai US$ 600 (sekitar Rp 5,4 juta), sedangkan dari Singapura ke Jakarta hanya US$ 185 (sekitar Rp 1,6 juta).

***

Realitas geografi social ekonomi seperti inilah yang dialami para pemasar dan juga pengambil keputusan di pemerintahan. Memang kebijakan nasional mesti diambil di tingkat pusat. Tapi, lantaran kenyataan geografis social ekonomi negeri kepulauan seperti Nusantara ini, dibutuhkan kemampuan segmentasi wilayah beserta kepentingannya masing-masing secara lebih membumi. Pembacaan segmentasi realitas social dan relasinya dalam pengambilan keputusan menjadi sangat penting. Kenyataan ketersebaran lokasi yang dipisah oleh laut telah membentuk ciri yang khas bagi Indonesia sebagai suatu Negara maritime yang juga sekaligus agraris.

Salah satu contoh kasus saja, adalah kebijakan pemerintah di bidang pemasaran/tata niaga gula nasional. Saat ini konsumsi gula per tahun di Indonesia adalah sebesar 5,2 juta ton. Sementara produksi gula domestic yang berasal dari panenan tebu petani local adalah 2,1 juta ton, sehingga terjadi deficit pasokan sebesar 3,1 juta ton! Dan deficit supply ini terutama dialami oleh daerah di kawasan timur Indonesia (Kalimantan, Sulawesi, Maluku, Papua, Nusa Tenggara, dan lain-lain) yang memang boleh dibilang tidak punya petani tebu dan pabrik gula. Sehingga tentu – dalam jangka pendek sampai menengah – pilihan solusinya adalah impor. Dan impor ini pun bisa dipilih dalam bentuk gula jadi atau gula mentah (yang masih perlu dirafinasi, atau dimurnikan lewat proses di pabrikasi local). Tentu, jika ingin mengoptimalisasi nilai tambah local, pemerintah seyogyanya memilih untuk mengimpor dalam bentuk gula mentah, yang proses rafinasi (rafined)-nya bisa memberi nilai tambah dalam bentuk local-man-hour yang dibayarkan bagi tenaga kerja kita, serta pajak yang dibayarkan oleh para pabrikan rafinasi. Namun anehnya, lewat kebijakan tata niaga gula (biasa disebut dengan SK Menperindag No. 527 tahun 2004) distribusi penjualan gula digebyah-uyah ke seluruh Indonesia bahwa gula rafinasi (yang notabene berkualitas lebih tinggi) tidak boleh didistribusikan ke konsumen langsung (termasuk di wilayah timur Indonesia yang jelas-jelas mengalami deficit pasokan). Sehingga akibat pasokan yang kurang, harga menjadi meroket. Jika harga rata-rata gula di Pulau Jawa sekitar Rp 9.000 – Rp 10.000, di kawasan timur Indonesia bisa sampai Rp 12.000 – Rp 15.000 per kg.

Fenomena social ekonomi seperti ini tentulah tidak mencerminkan keadilan social. Kita tahu bahwa PDB per kapita penduduk di Jawa tentu lebih tinggi dibanding saudara-saudaranya di kawasan timur, namun toh mereka di timur mesti berkorban lagi untuk membeli barang-barang kebutuhan pangan dengan harga yang lebih tinggi. Ini hanya salah satu contoh kasus, masih ada banyak sector kebijakan yang perlu dikaji ulang dengan mempertimbangkan kenyataan geografis-sosial-ekonomi negara kepulauan ini.

***

Memang ada kemungkinan bahwa keputusan yang bakal diambil tidaklah popular di mata sementara pihak untuk saat ini. Misalnya untuk kasus gula tadi, beberapa pemangku kepentingan (seperti para pedagang gula, sementara oknum yang mengatasnamakan para petani tebu, dan beberapa pihak di pabrik gula BUMN) akan berpandangan minor terhadap kebijakan yang bisa menerobos persoalan yang sudah kronis dan makin akut ini. Namun, justru di sinilah perlu tampilnya pemimpin model The Iron Lady Margaret Tatcher yang bisa dengan afirmatif mengatakan bahwa keputusan yang saya ambil barulah bisa disyukuri oleh generasi-generasi mendatang. Semoga []

Sumber :  Majalah Marketing, No. 03/XII, Maret 2012

INDONESIA, OBAMA, “JAMES BOND”

Oleh :  Garin Nugroho

Pada momentum Hari Pahlawan ini, ingatan saya justru lekat pada pidato kemenangan Obama. Pidato ini terasa sebagai representasi pemimpin pahlawan, yang mampu menggugah harapan kesejahteraan dalam ruang ikatan masyarakat pluralis. Saya mencatat empat nilai penting dari pidato Obama.

Pertama, ucapan Obama bahwa ia belajar dari rakyat pada periode pertama untuk menjadi pemimpin yang baik. Sebuah kerendahan hati sekaligus kerja demokratisasi membaca rakyat sebagai referensi kepemimpinan. Kedua, ucapan bahwa kekuatan bangsa tidak dari angkatan perang, tetapi dari ikatan berbangsa yang saling mendukung. Inilah ajakan proses pemecahan krisis lewat kebersamaan yang menjadi esensi kebangsaan.

Ketiga, semua warga saling menjaga cita-cita dan saling mendukung dalam fondasi keluarga-keluarga. Inilah sebuah penghormatan pada warga sebagai bangsa, yang menunjukkan bahwa cita-cita bangsa adalah taman sari cita-cita warga dan keluarga-keluarga. Inilah seruan Obama yang membawa dukungan kaum perempuan sebagai tonggak keluarga, yang menjadi kunci suara kemenangan Obama.

Keempat, ucapan dalam pidatonya tentang pahlawan-pahlawan yang tak menyerah dan bangsa yang hebat. Inilah ucapan untuk menumbuhkan demokratisasi produktif, yakni setiap warga adalah pahlawan bangsa yang ditumbuhkan atas kebanggaan hidup berbangsa.

Pidato Obama tersebut membawa saya mencoba membaca kepahlawanan dalam beragam perspektif. Yang paling menarik adalah pahlawan dalam perspektif budaya popular. Simak film James Bond yang sudah berusia 50 tahun. Film yang berhulu pada novel Ian Fleming ini, figurnya mengambil inspirasi dari intelejen angkatan laut sewaktu Perang Dunia I. Pada gilirannya, James Bond bukan hanya sekedar film, melainkan ikon sikap nasionalisme Inggris.

Atau simak film kartun Doraemon yang diciptakan oleh Fujiko F Fujio tahun 1969. Haruslah dicatat, Doraemon tahun 2008 ditahbiskan sebagai duta Jepang oleh Menteri Luar Negeri Jepang. Kantong Doraemon mencerminkan produktivitas teknologi Jepang menghasilkan teknologi praktis yang mampu memecahkan masalah-masalah hidup sehari-hari. Dengan kata lain, kepahlawanan senantiasa berkait dengan karakter serta cara berpikir, bereaksi, dan bertindak sebuah bangsa.

Di sisi lain, kepahlawanan sesungguhnya terus bertumbuh dalam beragam nilai dan bentuk sekaligus mengalami transformasi terus-menerus sesuai ruang dan waktu serta tuntutan situasi zaman. Maka, jangan heran, kepahlawanan juga menyangkut transformasi bahasa tubuh tokoh.

Simaklah, kemenangan SBY pada awal periodenya tidak lepas dari sosok tubuh SBY sekaligus wajah ganteng yang tertata bahasanya, yang pada periode tersebut digandrungi. Namun, ketika masyarakat merindukan kerja nyata dari politik pelayanan, bisa ditebak masyarakat mencari sosok tubuh yang berbeda. Yakni tubuh dan wajah yang merakyat, bahkan terkesan patut dikasihani ala Jokowi.

Oleh karena itu, di tengah inflasi politikus sekaligus inflasi produk-produk budaya popular, tetapi kekurangan dan kehilangan bentuk-bentuk beragam kepahlawanan, sederet pertanyaan muncul. Apakah kita kehilangan karakter berbangsa dengan nilai keutamaan, seperti pengorbanan, kepahlawanan, dan seterusnya? Apakah kita kehilangan ikatan saling mendukung? Apakah kita kehilangan panduan kepemimpinan? Apakah kita kehilangan kebanggaan menjadi Indonesia?

Sumber :  Kompas, 11 November 2012

THE COACHING LEADER

By :  Eileen Rachman & Sylvina Savitri (EXPERD)

Pemimpin seperti apa yang Anda kagumi?

Kita banyak mengagumi pemimpin karena  otaknya yang brilian, keahliannya berstrategi, pengambilan keputusan yang tepat, keberanian mengambil risiko atau kemampuan membawa perusahaan tumbuh besar.

Kita bisa melihat bahwa terkadang kesuksesan tidak berkorelasi dengan sikap pimpinan terhadap bawahannya. Steve Jobs, misalnya, melegenda lebih karena kekuatan inovasi, bukan kekuatan hubungannya dengan manusia. Ada bawahan yang bisa betah bertahun-tahun dalam organisasi yang dipimpin atasan yang tidak simpatik atau bahkan jelas-jelas suka mengadu domba. Keberhasilan mencetak laba dan melipatgandakan aset perusahaan memang masih menjadi indikator utama kehebatan seorang pimpinan, bahkan dijadikan ‘model’ manajemen yang dianggap ideal.

Sekarang, mari kita bayangkan bila di bawah para pemimpin keren ini ternyata tidak tumbuh calon pemimpin masa depan untuk menggantikannya.  Tidakkah kita dengan mudah melihat perusahaan segera akan mengalami krisis dan sulit mempertahankan pertumbuhan usahanya? Dalam situasi ini, masihkah kita menilai para pemimpin ini sebagai pemimpin yang efektif?

Dari tahun ke tahun, banyak survey dilakukan untuk menjawab pertanyaan “Apa karakteristik terpenting seorang leader”. Kita bisa melihat bahwa kriteria leader yang efektif tampaknya memang “bergerak” sesuai dengan tuntutan jaman. Hasil survey media sosial terkemuka, LinkedIn, mendapatkan hasil bahwa peringkat  tertinggi karakteristik terpenting leader adalah:

·         visi yang berimpact

·         kekuatan  memotivasi  dan inspiring

·         kemampuan mendengar

·         mengenal anak buah secara individual

·         dan kekuatan membela timnya & bertanggung jawab

·         pengetahuan teknis dan kemampuan menjaga keseimbangan ‘life skills’.

Bila persentase tindakan yang mengacu pada perhatian pada tim dan anak buah atau ‘coaching’ dijumlah, maka aspek-aspek tersebut bernilai sekitar 60 % dari kekuatan leadership. Ini berarti bahwa coaching adalah jantungnya leadership. Atau, dengan perkataan lain, visi yang bagus, jelas dan mengacu pada masa depan hanya bisa dicapai melalui ‘coaching’ intensif.

Pengembangan manusia, penguatan budaya, reputasi dan image perusahaan memang hal yang ‘intangible’.  Sampai hari ini pun mengukur laba jauh lebih mudah daripada mengukur ‘suasana kerja yang menyenangkan’.  Banyak orang masih senang memperdebatkan mengenai “Apa hubungannya suasana menyenangkan dengan laba perusahaan?”. “Benarkah sikap kerja produktif betul-betul bisa melipatgandakan produktivitas?”. Di sisi lain, kita bisa melihat ada calon karyawan mengundurkan diri dengan alasan, “Perusahaan itu suasananya tidak menyenangkan, atasannya sangat cuek.”. Meski susah diukur, kita tahu memang hal-hal intangible ini adalah aset yang nyata-nyata ada.

Itu sebabnya pemimpin ataupun organisasi yang berani memutuskan budget signifikan untuk menumbuhkan kepemimpinan, memperkuat leadership, maupun menyuburkan budaya positif di organisasinya bisa kita sebut punya visi masa depan yang jelas dan kuat.

Kebutuhan kita semakin jelas. Kita butuh membangun tempat kerja yang ‘hidup’, di mana pikiran, talenta  dan hati bersinergi satu sama lain. Kita butuh menyusun barisan yang bisa berespon terhadap perubahan yang tak terduga, dan berkecepatan seperti kilat ini. Kita tidak lagi bisa mengkontrol kekuatan pengambilan keputusan dari ‘kursi’ kita sendiri. Kalau bisa, seluruh karyawan dipersiapkan untuk berjaga-jaga dengan membentuk pemahaman, pengembangan dan kemampuan belajar yang tinggi, sehingga apapun perubahan, perusahaan bisa dengan fleksibel menanggulanginya.

Jadi, peran leader sebagai coach memang bukan lagi bersifat pilihan, tapi sudah bergeser menjadi keharusan. To be an effective leader, you must be an effective coach.”

Menggeser Fokus

Kita bisa melihat guru yang baik menjadi kepala sekolah, salesman top menjadi manajer, komputer programmer yang piawai kemudian menjadi team leader. Padahal tidak ada jaminan bahwa para profesional ini bisa mengakselerasi kinerja. Mereka bisa menggerakkan dirinya sendiri untuk berprestasi, tetapi bisakah menggerakkan orang lain dan timnya? Kompetensi teknis memang senantiasa menjadi jalan bagi individu untuk menapaki karier ke posisi leader. Namun, saat kita di posisi yang menuntut pengelolaan anak buah, kita perlu segera mengembangkan kemampuan interpersonal kita, seperti berkomunikasi, memberi masukan, mengajak, bersabar, mendengar, berkonfrontasi dan menanggulangi konflik. Kita juga belajar menyeimbangkan kekuatan kita dengan faktor-faktor eksternal seperti strategi, prioritas, dan hasil disamping ‘values’, sasaran, dan ‘self awareness’. Pada saat inilah seseorang perlu melangkah lebih jauh dan mulai mempersiapkan kompetensi ‘coaching’ nya.

Pemimpin perlu sadar bahwa ia tidak lagi bisa hanya ribet dengan sasaran, image dan obsesi pribadinya, melainkan harus mulai membagi fokus pada hal-hal yang jauh di luar dirinya, termasuk kondisi anak buahnya, karena inilah yang pada akhirnya merupakan  kekuatan organsisasi. Tentu bukan hal yang salah untuk berfokus pada laba perusahaan dan harga saham, namun pemimpin perlu sadar bahwa peran untuk memonitor progres, perbaikan dan prestasi setiap individu dibawah pimpinannya adalah peran sentral dalam kepemimpinannya.  Bila seorang pemimpin sudah me’lepas’kan ke ‘aku’annya, barulah ia siap untuk meng-engage pikiran dan hati anak buah. Pada saat itulah dia perlu mempraktekkan kemampuan komunikasi tingkat tinggi, jago mendengar, bersabar, menunggu, dan merancang tugas-tugas progresif timnya, agar biasa menjadi pemenang. 

Memimpin Pemimpin

Seorang pemimpin yang kuat melakukan ‘coaching’ menyadari bahwa ia bukan melakukan hal itu sekedar karena hobi atau ‘passion’-nya. Kesadaran bahwa ia sedang mempersiapkan bawahannya menjadi pemimpinlah yang bisa memperkuat ‘power’-nya untuk melakukan ‘coaching’. Ia harus sadar bahwa individu yang tengah ia bimbing adalah pemain-pemain tangguh yang dipersiapkan untuk menghadapi masa depan yang sulit diprediksi, penuh turbulensi, chaos, bukan sekedar perubahan normal. Respons-respons yang dilatih bukan sekedar melihat kebelakang, mengencangkan ikat pinggang saja, tetapi justru kekuatan menghadapi hal-hal eksternal seperti perubahan peraturan, kekuatan pelanggan dan perkembangan teknologi. Latihan  ketahanan , keberanian untuk menghadapi yang tidak terduga, keberanian untuk “tampil” perlu dibuatkan lahan  latihan. Seorang coach adalah “culture creator”, bukan “answer provider”. Hanya dengan adanya manusia berkualitas perusahaan bisa mempunyai nilai ‘sustainability’ tinggi. Dan, membangun manusia hanya bisa dilakukan melalui ‘coaching’ yang intensif.

Sumber :  Kompas, 20 Oktober 2012

MENGANTISIPASI LIBERALISASI

LOGISTIK ASEAN


Sebagai bagian aktivitas ekonomi, logistik menjadi komponen penting bagi realisasi pembentukan Masyarakat Ekonomi ASEAN tahun 2015. Untuk mencapainya, tahun depan liberalisasi industri logistik untuk kawasan ASEAN dimulai. Apakah Indonesia sudah siap dengan beragam konsekuensi dan menyiapkan langkah antisipasinya?

Dalam konteks Masyarakat Ekonomi ASEAN (MEA), logistik masuk komponen bidang jasa, yang kesepakatannya ditandatangani anggota ASEAN tahun 1995 di Bangkok, Thailand. Liberalisasi logistik mencakup jasa kargo, pergudangan, agen transportasi, jasa kurir, dan jasa pengepakan barang.

Dalam konteks liberalisasi, setiap negara anggota ASEAN diminta menurunkan semua hambatan di bidang bisnis logistik. Hambatan tersebut meliputi pajak dan tarif sekaligus hambatan bersifat nontarif. Hambatan nontarif biasanya berupa ketentuan yang bersifat membatasi. Artinya, pelaku jasa logistik lokal dan asing harus diperlakukan sama.

Di antara negara-negara anggota ASEAN lain, potensi bisnis logistik di Indonesia dinilai paling tinggi. Sebagai negara kepulauan, kebutuhan logistik menjadi sangat tinggi. Ini ditambah dengan populasi 235 juta jiwa, yang sebagian besar membutuhkan jasa logistik. Tak heran jika Indonesia menjadi yang paling seksi sehingga dilirik banyak negara anggota ASEAN lainnya sebagai target pasar.

Lalu bagaimana kesiapan Indonesia? Bank Dunia mengumumkan Logistic Performance Index Indonesia tahun ini naik ke posisi ke-59 dari posisi ke-75 pada tahun 2010.Berdasarkan survei tersebut, peningkatan skor tertinggi terjadi pada indikator kompetensi jasa logistik (naik 0,38 poin) dan terendah terjadi pada pembenahan infrastruktur (nol). Untuk jasa logistik, pelakunya adalah swasta. Peran pemerintah minim.

Dari hasil survei nyata, pelaku industri logistik mulai berbenah. Mereka sadar pembenahan sangat diperlukan untuk bisa berkompetisi dengan pelaku bisnis asing. Persoalan terbesar justeru di sisi pemerintah. Pertama, dari aspek infrastruktur, Indonesia masih jauh tertinggal. Biaya logistikpun membengkak.

Kamar Dagang dan Industri Indonesia merilis biaya logistik di Indonesia mencapai 24 persen dari total produk domestik bruto atau Rp 1.820 triliun per tahun. Biaya tersebut terbagi dalam biaya penyimpanan Rp 546 triliun, biaya transportasi Rp 1.092 triliun, dan biaya administrasi Rp 182 triliun.

Nilai bisnis pengiriman logistik tahun ini diperkirakan Rp 50 miliar. Dari proyeksi itu, penguasaan perusahaan asing 60 persen atau Rp 30 miliar. Penguasaan oleh perusahaan asing karena mereka masih memiliki beberapa kelebihan dibandingkan perusahaan domestik, seperti pelayanan dan harga.

Tahun 2015 di depan mata. Apakah kita masih menunggu lagi untuk melakukan pembenahan? (Eny Prihtiyani).

Sumber :  Kompas, 27 September 2012

NEW FORMAT FOR FUTURE ISO MANAGEMENT SYSTEM STANDARDS

by Stefan Tangen & Anne-Marie Warris on 18 July 2012

ISO has just completed work to provide identical structure, text and common terms and definitions for management system standards of the future. This will ensure consistency among future and revised management system standards and make integrated use simpler. It will also make the standards easier to read and, in so doing, be understood by users.

Three management system standards have already been published in this new harmon­ized format with another seven on the way. Both ISO 9001 and ISO 14001 will follow the new outline during their revision process.

Why ?

ISO has over the years published many management system standards for topics ranging from quality and environment to information security, business continuity management and records management. Despite sharing common elements, ISO management system standards come in many different shapes and structures. This, in turn, results in some confusion and difficulties at the implementation stage.

From theory to practice

All technical committees developing management system standards have to follow Annex SL in the new consolidated ISO Supplement. Annex SL harmonizes structure, text and terms and definitions, while leaving the standards developers with the flexibility to integrate their specific technical topics and requirements. Box 1 includes the high level structure and examples of definitions and identical text.

Box 1 : Examples from the new Annex SL High level structure : o        Clause 1 - Scope o        Clause 2 - Normative references o        Clause 3 - Terms and definitions o        Clause 4 - Context of the organization o        Clause 5 - Leadership o        Clause 6 - Planning o        Clause 7 - Support o        Clause 8 - Operation o        Clause 9 - Performance evaluation o        Clause 10 - Improvement   Example of identical definitions : Organization, interested party, policy, objective, competence, conformity. Example of identical text :  Top management shall ensure that the responsibilities and authorities for relevant roles are assigned and communicated within the organization.

New requirements

There are subtle language issues such as the change from document and records to documented information, to the use of IT and other tools to illustrate what is being done. The new text recognizes the use of the broad concept of risk and the need to understand risk in the context of the management system. It also encourages everyone to view preventive action as a broader concept than simply preventing an incident from re-occurring.

No challenge is too big

Any change represents challenges and opportunities. And this is no exception. Over the next few months, we will promote understanding of what this change means to avoid confusion and improve understanding among the affected technical committees, as well as among the users of the standards.

What next ?

It will take a few years before all existing management system standards have been fully harmonized. However, there were an impressive number of standards that used the new format as it was being developed.

Two of ISOʼs flagship management system standards have launched their revision processes (ISO 9001 and ISO 14001) and both will use the new format for their revisions. Box 2 sets out the list of standards that have used the new approach.

The Joint Technical Coordination Group (JTCG) is responsible for the development of the document at the request of the ISO Technical Management Board (TMB). JTCG plans to collect information on user experience in 2012. It is available to answer any questions from standards writers, although users should initially ask their standards developing community.

Box 2 : Current status of the harmonization o        ISO 30301:2011, Information and documentation – Management systems for records – Requirements (Harmonized with Annex SL) o        ISO 22301:2012, Societal security – Business continuity management systems – Requirements (Harmonized with Annex SL) o        ISO 20121:2012, Event sustainability management systems – Requirements with guidance for use (Harmonized with Annex SL) o        ISO 39001, Road-traffic safety (RTS) management systems – Requirements with guidance for use (Currently being prepared for FDIS ballot with publication scheduled for September 2012 and in line with Annex SL) o        ISO/IEC 27001, Information technology – Security techniques – Information security management systems – Requirements (Revision is currently being prepared for DIS ballot with publication scheduled for 2013, and in line with Annex SL) o        ISO 55001, Asset management – Requirements (Currently on CD ballot with publication scheduled for 2014 and in line with Annex SL) o        ISO 16125, Fraud countermeasures and controls – Security management system – Requirements (Currently on CD ballot with publication scheduled for 2013, and in line with Annex SL)

The following MSS were published before the TMB decision and no decision on revision has been taken o        ISO 22000:2005, Food safety management systems – Requirements for any organization in the food chain o        ISO 28000:2007, Specification for security management systems for the supply chain o        ISO 30000:2009, Ships and marine technology – Ship recycling management systems – Specifications for management systems for safe and environmentally sound ship recycling facilities o        ISO/IEC 20000-1:2011, Information technology – Service management – Part 1 : Service management system requirements o        ISO 50001:2011, Energy management systems – Requirements with guidance for use

About the authors

Dr. Anne-Marie Warris

Chair of JTCG and Chair of ISO/TC 207, Environmental management, SC 1, Environmental management systems

Dr. Anne-Marie Warris, with 12 years of experience in standardization, is the Chair of Joint Technical Coordination Group (JTCG), and Chair of ISO technical committee ISO/TC 207, Environmental management, subcommittee SC 1,Environmental management systems. Dr. Warris is responsible for ensuring that Lloydʼs Register Marine Division listens to, and supports, relevant stakeholders in the environmental arena. She is a chartered engineer and chartered environmentalist through The Energy Institute. Dr. Warris holds an MBA from London Business School, a PhD in Combustion from Imperial College, London.

Dr. Stefan Tangen

Secretary of JTCG and Secretary of ISO/TC 223,Societal security

Dr. Stefan Tangen is the Secretary of JTCG and has been involved in standardization for seven years. He is also the Secretary of ISO/TC 223, Societal security, and works as a project manager at SIS, Swedish Standards Institute. Dr. Tangen holds a PhD in Production Engineering.

http://www.iso.org/iso/home/news_index/news_archive/news.htm?refid=Ref1621