Written by Tribunnews.com - Willy Widianto
Wednesday, 30 March 2011 12:52
TRIBUNNEWS.COM, JAKARTA - Sistem Logistik Nasional saatnya dibenahi pemerintah agar 10 tahun ke depan Indonesia akan tumbuh menjadi salah satu kekuatan ekonomi terbesar di dunia.
Hal tersebut diungkapkan oleh anggota Komisi V DPR RI Abdul Hakim menanggapi kenyataan buruknya Indeks Kinerja Logistik Indonesia yang saat ini menduduki posisi ke-75 dari 155 negara di dunia.
“Menurut laporan Bank Dunia 2010, Kinerja Logistik Indonesia ini no. 4 terburuk di ASEAN, setelah Kamboja, Laos dan Myanmar. Padahal pada tahun 2007 kinerja logistik kita jauh lebih baik daripada Filipina dan Vietnam,” ujar Abdul Hakim di gedung DPR, Jakarta, Selasa (29/3/2011).
Selain itu, dalam pandangan Hakim, paket Undang-Undang Transportasi sebagai bagian dari Sistem Logistik Nasional, yang disahkan pada kurun waktu tahun 2007-2009 harus dapat memberikan ruang gerak yang lebih leluasa bagi pemerintah untuk menciptakan harmonisasi diantara sistem angkutan darat, kereta api, laut dan udara.
“Undang-undang Nomor 17 tahun 2008 tentang Pelayaran telah mengamanahkan pada pemerintah untuk mendukung peningkatan peran industri pelayaran nasional terhadap sistem logistik, demikian juga halnya dengan Undang-undnag Nomor 23 tahun 2007 tentang Perkeretaapian,” jelas Abdul Hakim.
Di sisi lain, menurut Hakim yang juga anggota Fraksi PKS ini menjelaskan bahwa sharing angkutan laut dan kereta api masih sangat kecil terhadap total produksi angkutan barang di Indonesia. Padahal beban jalan raya yang menanggung lebih dari 90% angkutan barang di Indonesia sudah terlalu berlebihan.
Akibatnya, Indonesia selalu menghadapi masalah kerusakan jalan, kemacetan lalu lintas dan kerugian kolektif hingga milyaran rupiah perharinya. Sementara di sisi lain, pelabuhan-pelabuhan strategis di Indonesia belum dilengkapi fasilitas bongkar muat yang memadai.
“Padahal dengan meningkatkan perhatian untuk membenahi fasilitas infrastruktur bongkar muat di pelabuhan, seperti Pelabuhan Teluk Bayur, Padang, maka beban angkutan barang di jalan raya dapat dikurangi secara signifikan. Dengan begitu maka waktu dan biaya menggunakan angkutan laut akan kompetitif”, jelasnya.
Anggota DPR RI dari Daerah Pemilihan Lampung ini mengingatkan bahwa Anggaran pemeliharaan jalan selama ini selalu menduduki peringkat pertama dalam hal besaran alokasi APBN setiap tahunnya, dan kenyataannya terbukti tidak mampu mengimbangi laju kerusakan jaringan jalan akibat muatan berlebih, seperti kerusakan jalan di Pantura, Trans Kalimantan dan Trans Sulawesi. Akibatnya, lanjut Hakim, hal ini menyebabkan komponen biaya angkutan barang meningkat lebih dari seratus persen.
Fakta ini menunjukkan bahwa seharusnya prioritas pembangunan infrastruktur transportasi yang terlalu berorientasi pada angkutan di jalan raya tidak tepat.
“Kementerian Perhubungan harus membenahi Sistem Logistik Nasional dengan mengambil langkah berani, yaitu melakukan percepatan pembentukan kelembagaan dan peningkatan Infrastruktur pelabuhan dan kereta api, sehingga target agar Indonesia menjadi salah satu Kekuatan Ekonomi Dunia akan segera terealisir. Artinya, tujuan meningkatkan kesejahteraan seluruh rakyat Indonesia pun tercapai”, tandasnya.
Thursday, April 28, 2011
Monday, April 11, 2011
INCOTERMS (R) 2010
by James "Jim" Hohenstein (Holland & Knight)
Ed. Note: The following article is republished with permission of and our thanks to the author. Readers may also be interested in a November 2010 article on the same subject available by clicking below
http://www.forwarderlaw.com/library/view.php?article_id=730
The time is ripe to examine the new Incoterms® 2010 rules promulgated by the International Chamber of Commerce (ICC). Intended to replace Incoterms 2000, Incoterms® 2010 became effective on January 1, 2011.
The Incoterms® 2010 rules reflect the increasing variance in transport practices, the greater number and use of customs-free trade zones, increased concern about security in the transport of goods, as well as the widespread use and reliance on electronic communications in business transactions. The key changes contained in Incoterms® 2010 are highlighted below.1
Deletion of Four Terms and Introduction of Two New Terms
Incoterms® 2010 replaces four trade terms from Incoterms® 2000 – namely, DAF (Delivered at Frontier), DES (Delivered Ex Ship), DEQ (Delivered Ex Quay) and DDU (Delivered Duty Unpaid) – with two new terms: DAT (Delivery at Terminal) and DAP (Delivery at Place). There now will be 11 instead of 13 terms.
DAT and DAP may be used regardless of the agreed-upon method of transport. Under both new rules, delivery occurs at a named destination. DAT directs that delivery occurs when the goods, upon being unloaded from the arriving means of transport, are placed at the buyer’s disposal at a named terminal or a specified place of destination (as under the former DEQ rule). DAP designates delivery to have occurred when the goods are placed at the disposal of the buyer on the arriving means of transport ready for unloading at the named placed of destination (as under the former DAF, DES and DDU rules). Like their predecessors, DAT and DAP require the seller to bear all the costs (other than import clearance costs, as applicable) and risks associated with bringing the goods to the named terminal or place of destination.
From a practical standpoint, parties should identify as clearly as possible the terminal or the place of destination. A good example of such precision is: “DAP 31 West 52nd Street, New York, New York, Incoterms® 2010 rules.” The designated locations are important because the risks associated with effectuating delivery of the goods to that point, unless otherwise agreed, are the seller’s responsibility.
Classification of the Incoterms® 2010 Rules
The Incoterms® 2010 rules are divided into two distinct categories: deliveries by any mode of transport (sea, road, air, rail) and deliveries by sea/inland waterway.
The first type of rules – EXW, FCA, CPT, CIP, DAT, DAP and DDP – applies regardless of the mode of transportation selected by the parties and whether or not more than one mode of transportation is used. In short, these rules can be used when a ship, truck, aircraft or railcar is used for all or any part of the carriage.
The second type of rules – FAS, FOB, CFR, and CIF – only applies to sea and inland waterway transport. Importantly, with respect to FOB, CFR and CIF, the Incoterms® 2010 rules no longer designate the ship’s rail as the point of delivery. Instead, they instruct that delivery occurs when such goods are simply “on board” the vessel. This change reflects modern commercial reality and disposes of the obviously outdated notion that risk fluctuates back and forth across an imaginary perpendicular line.
Domestic and International Trade
Although the Incoterms® rules have traditionally been used in contracts governing the international sale of goods in cross-border transactions, the Incoterms® 2010 rules account for the growing number of transactions occurring in trade blocs such as the European Union, where border formalities between sovereign nations are less significant or non-existent. Indeed, the subtitle of the 2010 rules states that they are available for both international and domestic sales contracts and that compliance with export and import formalities exist only where applicable. It appears that traders commonly use Incoterms® rules for purely domestic sales contracts, presumably because in the use of trade terms they do not distinguish between domestic and international sales. The ICC indicates that there is growing practice in the United States of using Incoterms instead of the more limited trade terms defined in the Uniform Commercial Code (UCC).
Security Obligations
In light of post-9/11 security concerns in connection with the shipment of goods, the Incoterms® 2010 rules require a higher degree of cooperation between the parties by allocating specific obligations between the buyer and seller to obtain or to render assistance in obtaining security-related clearances, such as chain-of-custody or similar information.
For instance, articles A2/B2 of various Incoterms® rules require both the seller and the buyer to provide any export/import license and other official authorization and complete all customs formalities necessary for the export/import of goods.
Electronic Communication
Articles A1/B1 of the Incoterms® 2010 now equate electronic means of communication with paper communication, so long as the parties agree or where it is customary. Previous versions of the Incoterms rules specified those documents that could be replaced by an EDI (Electronic Data Interchange).
Insurance Cover
The Incoterms® 2010 rules are the first version of the Incoterms that take into account the alterations made to the Institute Cargo Clauses. The Incoterms® 2010 rules part from the generic descriptions of the parties’ obligations with respect to procuring insurance, which were previously found in articles A10/B10 of the Incoterms® 2010 rules. Now, however, under articles A3/B3 of the 2010 rules, the buyers’ and sellers’ respective duties in connection with contracts of carriage and insurance are more carefully articulated. For example, under CPT (Carriage Paid To) articles A3/B3, subsection (b) (“Contract of insurance”), the 2010 rules provide:
* The seller has no obligation to the buyer to make a contract of insurance. However, the seller must provide the buyer, at the buyer’s request, risk and expense (if any), information the buyer needs for obtaining insurance.
* The buyer has no obligation to the seller to make a contract of insurance. However, the buyer must provide the seller, upon request, the necessary information for obtaining insurance.
Terminal Handling Charges
To remedy the situation where the buyer pays for the same freight costs twice – once to the seller by way of the sales contract and again to the terminal operator upon receipt of the goods in the port or container terminal – in shipments involving Incoterms CPT, CIP, CFR, CIF, DAT, DAP and DDP, articles A6/B6 of the Incoterms® 2010 rules clearly allocate such costs in the relevant Incoterms® rules.
String Sales
The Incoterms® 2010 rules also seek to clarify the obligations of a seller in a middle of a string sale by recognizing that these obligations are different from the initial seller. Often, in sales involving commodities, the subject cargo is often sold numerous times during transit “down a string” or chain of sales. The seller in the middle of the string does not actually “ship” the goods because this task has already been arranged by the initial seller in the string. The Incoterms® 2010 recognizes this distinction by providing an obligation to “procure goods shipped” as an alternative to “shipping” goods in the relevant Incoterms rules.
Variance of Incoterms Rules
Although the Incoterms® rules do not prohibit altering the rules, commercial parties should be careful in doing so. To alleviate potential ambiguities that may arise, parties should be clear as to the purpose of the changes. For example, if the parties choose to alter the allocations of costs designated in the 2010 Incoterms rules, they should clearly express whether they intend to also change the point at which delivery takes place – i.e., at what point risk passes from seller to buyer.
The author's biography is available here:
http://www.hklaw.com/id77/extended1/biosjhohen/
January 24, 2011
Ed. Note: The following article is republished with permission of and our thanks to the author. Readers may also be interested in a November 2010 article on the same subject available by clicking below
http://www.forwarderlaw.com/library/view.php?article_id=730
The time is ripe to examine the new Incoterms® 2010 rules promulgated by the International Chamber of Commerce (ICC). Intended to replace Incoterms 2000, Incoterms® 2010 became effective on January 1, 2011.
The Incoterms® 2010 rules reflect the increasing variance in transport practices, the greater number and use of customs-free trade zones, increased concern about security in the transport of goods, as well as the widespread use and reliance on electronic communications in business transactions. The key changes contained in Incoterms® 2010 are highlighted below.1
Deletion of Four Terms and Introduction of Two New Terms
Incoterms® 2010 replaces four trade terms from Incoterms® 2000 – namely, DAF (Delivered at Frontier), DES (Delivered Ex Ship), DEQ (Delivered Ex Quay) and DDU (Delivered Duty Unpaid) – with two new terms: DAT (Delivery at Terminal) and DAP (Delivery at Place). There now will be 11 instead of 13 terms.
DAT and DAP may be used regardless of the agreed-upon method of transport. Under both new rules, delivery occurs at a named destination. DAT directs that delivery occurs when the goods, upon being unloaded from the arriving means of transport, are placed at the buyer’s disposal at a named terminal or a specified place of destination (as under the former DEQ rule). DAP designates delivery to have occurred when the goods are placed at the disposal of the buyer on the arriving means of transport ready for unloading at the named placed of destination (as under the former DAF, DES and DDU rules). Like their predecessors, DAT and DAP require the seller to bear all the costs (other than import clearance costs, as applicable) and risks associated with bringing the goods to the named terminal or place of destination.
From a practical standpoint, parties should identify as clearly as possible the terminal or the place of destination. A good example of such precision is: “DAP 31 West 52nd Street, New York, New York, Incoterms® 2010 rules.” The designated locations are important because the risks associated with effectuating delivery of the goods to that point, unless otherwise agreed, are the seller’s responsibility.
Classification of the Incoterms® 2010 Rules
The Incoterms® 2010 rules are divided into two distinct categories: deliveries by any mode of transport (sea, road, air, rail) and deliveries by sea/inland waterway.
The first type of rules – EXW, FCA, CPT, CIP, DAT, DAP and DDP – applies regardless of the mode of transportation selected by the parties and whether or not more than one mode of transportation is used. In short, these rules can be used when a ship, truck, aircraft or railcar is used for all or any part of the carriage.
The second type of rules – FAS, FOB, CFR, and CIF – only applies to sea and inland waterway transport. Importantly, with respect to FOB, CFR and CIF, the Incoterms® 2010 rules no longer designate the ship’s rail as the point of delivery. Instead, they instruct that delivery occurs when such goods are simply “on board” the vessel. This change reflects modern commercial reality and disposes of the obviously outdated notion that risk fluctuates back and forth across an imaginary perpendicular line.
Domestic and International Trade
Although the Incoterms® rules have traditionally been used in contracts governing the international sale of goods in cross-border transactions, the Incoterms® 2010 rules account for the growing number of transactions occurring in trade blocs such as the European Union, where border formalities between sovereign nations are less significant or non-existent. Indeed, the subtitle of the 2010 rules states that they are available for both international and domestic sales contracts and that compliance with export and import formalities exist only where applicable. It appears that traders commonly use Incoterms® rules for purely domestic sales contracts, presumably because in the use of trade terms they do not distinguish between domestic and international sales. The ICC indicates that there is growing practice in the United States of using Incoterms instead of the more limited trade terms defined in the Uniform Commercial Code (UCC).
Security Obligations
In light of post-9/11 security concerns in connection with the shipment of goods, the Incoterms® 2010 rules require a higher degree of cooperation between the parties by allocating specific obligations between the buyer and seller to obtain or to render assistance in obtaining security-related clearances, such as chain-of-custody or similar information.
For instance, articles A2/B2 of various Incoterms® rules require both the seller and the buyer to provide any export/import license and other official authorization and complete all customs formalities necessary for the export/import of goods.
Electronic Communication
Articles A1/B1 of the Incoterms® 2010 now equate electronic means of communication with paper communication, so long as the parties agree or where it is customary. Previous versions of the Incoterms rules specified those documents that could be replaced by an EDI (Electronic Data Interchange).
Insurance Cover
The Incoterms® 2010 rules are the first version of the Incoterms that take into account the alterations made to the Institute Cargo Clauses. The Incoterms® 2010 rules part from the generic descriptions of the parties’ obligations with respect to procuring insurance, which were previously found in articles A10/B10 of the Incoterms® 2010 rules. Now, however, under articles A3/B3 of the 2010 rules, the buyers’ and sellers’ respective duties in connection with contracts of carriage and insurance are more carefully articulated. For example, under CPT (Carriage Paid To) articles A3/B3, subsection (b) (“Contract of insurance”), the 2010 rules provide:
* The seller has no obligation to the buyer to make a contract of insurance. However, the seller must provide the buyer, at the buyer’s request, risk and expense (if any), information the buyer needs for obtaining insurance.
* The buyer has no obligation to the seller to make a contract of insurance. However, the buyer must provide the seller, upon request, the necessary information for obtaining insurance.
Terminal Handling Charges
To remedy the situation where the buyer pays for the same freight costs twice – once to the seller by way of the sales contract and again to the terminal operator upon receipt of the goods in the port or container terminal – in shipments involving Incoterms CPT, CIP, CFR, CIF, DAT, DAP and DDP, articles A6/B6 of the Incoterms® 2010 rules clearly allocate such costs in the relevant Incoterms® rules.
String Sales
The Incoterms® 2010 rules also seek to clarify the obligations of a seller in a middle of a string sale by recognizing that these obligations are different from the initial seller. Often, in sales involving commodities, the subject cargo is often sold numerous times during transit “down a string” or chain of sales. The seller in the middle of the string does not actually “ship” the goods because this task has already been arranged by the initial seller in the string. The Incoterms® 2010 recognizes this distinction by providing an obligation to “procure goods shipped” as an alternative to “shipping” goods in the relevant Incoterms rules.
Variance of Incoterms Rules
Although the Incoterms® rules do not prohibit altering the rules, commercial parties should be careful in doing so. To alleviate potential ambiguities that may arise, parties should be clear as to the purpose of the changes. For example, if the parties choose to alter the allocations of costs designated in the 2010 Incoterms rules, they should clearly express whether they intend to also change the point at which delivery takes place – i.e., at what point risk passes from seller to buyer.
The author's biography is available here:
http://www.hklaw.com/id77/extended1/biosjhohen/
January 24, 2011
Friday, April 8, 2011
ALIGNMENT, LEADERSHIP DAN DIRECTORSHIP
Zulkfli Zein | Tenaga Profesional LPP Yogyakarta
The Living Organism
Memaknai organisasi sebagai mahluk hidup (living organism)kiranya sangatlah tepat. Pemahaman the living organism bukan saja didasari oleh kenyataan bahwa organisasi merupakan kumpulan manusia, sehingga harus didekati dengan pendeketan kemanusiaan. Namun layaknya mahluk hidup, organisasi memiliki organ-organ yang harus berkoordinasi secara sempurna, tidak cukup hanya secara baik, sehingga mampu menjalankan fungsinya sebagai mahluk hidup. Bayangkan jika kedua tangan tidak berkoordinasi, sehingga saling memukul satu sama lain. Bayangkan jika kedua kaki tidak ingin melangkah dengan ayunan yang sama dan searah. Bayangkan jika kedua bola mata tidak melihat pada fokus yang sama. Bayangkan jika rahang berkontraksi tanpa terkendali dan mengatupkan mulut dengan keras sehingga menggigit putus lidah. Apa jadinya tubuh tanpa koordinasi. Tentu tak terbayangkan malapetaka yang terjadi.
Apakah pada kenyataannya organisasi mampu membangun koordinasi secara sempurna layaknya tubuh? Kita semua paham bahwa di banyak organisasi, koodinasi tidak selalu berjalan dengan baik. Apalagi sempurna. Organ-organ organisasi seringkali tidak berkoordinasi dengan baik, sehingga sering terjadi saling pukul, saling gigit, saling tarik, saling dorong. Langkah tidak selalu mengayun pada arah yang sama dan kecepatan yang selaras. Pandangan seringkali tidak fokus pada titik yang sama.
Pertanyaannya adalah mengapa demikian? Mengapa organisasi tak dapat berkoordinasi sesempurna tubuh ? Jawabannya jelas, karena organisasi sebenarnya tidak saja terdiri dari tubuh-tubuh fisik manusia, tetapi di dalam tubuh-tubuh tersebut terkandung
berbagai kebutuhan, keinginan, kemauan, dan kepentingan. Para filsuf Yunani sejak ribuan tahun yang lalu mengatakan bahwa manusia adalah Homo Ekonomikus. Manusia adalah mahluk dengan interest yang sangat kompleks dan tak terbatas. Tak terkendali.
Otak dan Kepemimpinan
Lantas jika organisasi begitu laten terhadap diskoordinasi dan konflik, siapakah atau apakah yang mampu mengatasinya? Jawabnya adalah Kepemimpinan (Leadership). Koordinasi tubuh yang begitu baik, dah bahkan sempurna, merupakan kerja organ yang disebut otak. Dari sekian banyak organ tubuh, mungkin otaklah yang menyimpan begitu banyak misteri. Bahkan hingga kini, ilmu pengetahuan belum banyak menjawab misteri di seputar otak. Bagaimana organ yang sedemikian kecil dan lemah secara fisik namun memiliki peran yang begitu sentral dalam kehidupan manusia. Bagaimana organ dengan volume yang begitu terbatas, mampu membuat manusia melakukan hal-hal di luar batas.
Barangkali tidak salah menganalogikan kepemimpinan dalam organisasi dengan fungsi otak. Sejarah menunjukkan kepada kita, bagaimana pemimpin-pemimpin besar dan agung membangun dan menghancurkan dunia. Bagaimana Julius Caesar dan Alexander The Great membangun imperium terbesar sepanjang sejarah. Bagaimana Adolf Hitler dan Mussolini menggerakkan sebuah bangsa menjadi mesin pembunuh yang menciptakan malapetaka begitu masif. Dalam sejarah bisnis modern kita juga mengenal para CEO besar yang membangkitkan semangat ribuan karyawan dan menyelamatkan perusahaan raksasa dari kebangkrutan. Para CEO yang membangun perusahaan kelas dunia, dengan nilai asset setara sebuah negara berkembang.
Itulah misteri kepemimpinan. Misterinya organ yang bernama otak.
Directorship
Istilah directorship memang belum begitu populer, karena relatif baru dibicarakan. Perbincangan mengenai directorship, menilik beberapa referensi yang ada, umumnya terbatas disekitar aspek legal-korporasi, yaitu terkait dengan peran, wewenang dan
tanggungjawab kelembagaan, dari sekelompok orang yang duduk pada posisi manajemen tertinggi di dalam organisasi. Kelompok yang di dalam konsep korporasi barat disebut Board (Dewan Direksi). Pembahasan directorship dalam ranah yang lebih luas, seluas pembicaraan mengenai leadership, belum banyak dilakukan.
Masalahnya adalah, persoalan directorship, dalam kondisi riil dunia bisnis yang dinamis, tidaklah sekering itu. Dalam kehidupan organisasi yang riil, tidak ada satupun peran, wewenang dan tanggungjawab direksi dapat dilakukan dengan baik tanpa
mengetengahkan dimensi kepemimpinan. Mengapa? Karena pada level yang begitu tinggi (di puncak piramid organisasi), dengan rentang kendali yang begitu luas, tak satupun instrumen directorship dapat efektif dijalankan tanpa kepemimpinan. Kepemimpinan adalah alat satu-satunya untuk menegakkan akseptabilitas dan kepatuhan. Kepemimpinanlah yang menjembatani kepentingan-kepentingan, mengatasi konflik dan
membangun kebersamaan.
Lantas pertanyaanya sekarang adalah, mana yang lebih tinggi dari yang lainnya, leadership atau directorship ? Atau bagaimana hubungan diantara keduanya?
Collective Leadership
Adalah menarik jika menilik pengertian directorship dari Merriam-Webster Dictionary, yaitu: one or a group of persons entrusted with the overall direction of a corporate enterprise.
Paling tidak terdapat dua kata kunci yang perlu digarisbawahi di dalam pengertian tersebut. Pertama adalah entrusted, dan yang kedua adalah overall direction. Keduanya memiliki kaitan yang sangat erat satu sama lain.
Pemahaman mengenai konsep entrusted atau pihak yang diberi kepercayaan, amanah atau mandat, membawa konsekuensi logis bahwa directorship memiliki tugas yang sangat mulia. Pihak dimana orang banyak menggantungkan harapan, nasib, dan masa depan. Pihak yang dipasrahi. Bayangkan betapa beratnya beban directorship, jika organisasi terdiri dari puluhan ribu anggota dan ratusan ribu keluarganya. Bila organisasi mengelola asset bernilai trilyunan rupiah. Dalam kasus BUMN, asset tersebut adalah hak milik rakyat. Miliknya orang banyak. Konsep overall direction memiliki makna yang sama dengan entrusted tadi. Bahwa directorship dalam hal ini adalah pihak yang dipasrahi untuk menentukan arah organisasi. Pihak yang menentukan hitam putihnya warna organisasi. Pihak yang di banyak organisasi bahkan ibarat diberi cek kosong (blank cheque), bebas mau mengisi seberapa suka.
Jika seperti itu situasinya, maka bagaimana cara memegang amanah dan mandat begitu besar dengan cara yang bijaksana? Disinilah konsep kepemimpinan bersama (collective leadership) menjadi sangat penting. Yaitu situasi dimana wewenang dan tanggungjawab di-share dengan baik diantara sesama pimpinan. Keputusan-keputusan penting diambil dengan proses kebersamaan. Resiko didistribusikan secara proporsional, sehingga beban moral menjadi lebih ringan. Dengan kepemimpinan bersama yang efektif, keraguan dan ketakutan dalam pengambilan keputusan penting serta strategis dapat dikelola dengan baik. Kiranya disinilah inti konsep directorship tersebut dikembangkan. Collective leadership, visi bersama (common vision), pembagian wewenang dan tanggungjawab (shared authority and responsibility), dan pengelolaan resiko (managed risk).
Alignment
Salah satu dimensi penting dalam konsep Balanced Scorecard (BSC) yang dikemukakan oleh Norton dan Kaplan (1996) adalah alignment atau kesearahan. BSC merupakan salah satu bentuk metode manajemen strategi penting yang saat ini telah diterima secara luas baik oleh kalangan akademisi maupun praktisi bisnis. Peran BSC sebagai instrumen yang membumikan rencana strategi terbukti efektif di banyak organisasi.
Pengertian mendasar dari alignment adalah bagaimana arah strategi divisi, unit, fungsi, di dalam organisasi harus dikaitkan satu dengan yang lain, membentuk sebuah mozaik yang menggambarkan logika berpikir (logic of thinking) yang benar tentang bagaimana arah visi dan misi organisasi dapat dicapai. Divisi, unit, dan fungsi adalah entitas-entitas di dalam organisasi yang mewakili kepentingan (interest) yang sangat beragam. Alignment, jika dibangun dengan baik dan dengan logika yang benar, akan mengatasi perosoalan konflik kepentingan (conflict of interest) tersebut. Setiap entitas menyadari keberadaannya adalah bagian dari sebuah keberadaan yang lebih besar, yaitu organisasi atau perusahaan atau korporasi. Setiap entitas menyadari bahwa visi dan misi korporasi hanya dapat dicapai jika semuanya berjalan pada arah yang sama, dengan menjalankan tugas dan perannya masing. Bagaikan mengangkat tandu berukuran besar beramai-ramai. Tanpa membangun alignment, niscaya organisasi bagaikan kertas tipis yang ringkih, mudah sekali terkoyak-koyak.
Kegagalan Directorship
Pembicaraan mengenai alignment menjadi penting ketika membahas persoalan directorship. Mengapa demikian? Sebab salah satu peran directorship adalah berfikir, merencanakan, dan bertindak strategis. Ingat pengertian overall direction seperti telah dibahas sebelumnya. Seringkali kita mendengar dan melihat bagaimana sebuah perusahaan mengalami kemunduran dan bahkan hancur, bukan karena persoalan “di garis depan (frontline) atau di garis bawah (bottomline). Perusahaan hancur bukan karena ketiadaan atau kesulitan bahan baku untuk produksi. Perusahaan hancur bukan karena pasar lesu dan tiada pembeli. Tapi perusahaan hancur karena manajemen, terutama di puncak piramida (direksi), gagal membangun alignment sehingga lini produksi dan tenaga penjualan tidak dapat bekerja dengan baik.
Inilah sebagian dari bentuk-bentuk lemahnya alignment dari directorship. Tanaman tidak mampu menghasilkan panen sesuai potensinya, karena biaya pemupukan dan perawatan ditekan habis-habisan demi meraih kinerja keuangan jangka pendek. Kapasitas produksi tidak dapat ditingkatkan, karena dana untuk investasi tidak hendak dikucurkan. Peluang pasar tidak dapat diraih karena promosi dan R&D dianggap beban semata. SDM dikotak-kotakkan kedalam kelompok yang penting dan yang kurang penting. Citra perusahaan hancur karena CSR dan kehumasan dianggap sebagai aksesoris yang “yang penting ada”.
Directorship telah kehilangan salah satu ruh penting dari leadershipnya, yaitu kolektivitas. Kebersamaan. Ketika setiap anggota board melihat dengan cara pandang yang berbeda. Berfikir dengan logika yang berbeda. Mengambil keputusan dengan pertimbangan kepentingan yang berbeda. Directorship yang mengabaikan kepercayaan (trust) dari seluruh anggota organisasi yang dipimpinnya.
Sumber : LPPCom, September 2009
The Living Organism
Memaknai organisasi sebagai mahluk hidup (living organism)kiranya sangatlah tepat. Pemahaman the living organism bukan saja didasari oleh kenyataan bahwa organisasi merupakan kumpulan manusia, sehingga harus didekati dengan pendeketan kemanusiaan. Namun layaknya mahluk hidup, organisasi memiliki organ-organ yang harus berkoordinasi secara sempurna, tidak cukup hanya secara baik, sehingga mampu menjalankan fungsinya sebagai mahluk hidup. Bayangkan jika kedua tangan tidak berkoordinasi, sehingga saling memukul satu sama lain. Bayangkan jika kedua kaki tidak ingin melangkah dengan ayunan yang sama dan searah. Bayangkan jika kedua bola mata tidak melihat pada fokus yang sama. Bayangkan jika rahang berkontraksi tanpa terkendali dan mengatupkan mulut dengan keras sehingga menggigit putus lidah. Apa jadinya tubuh tanpa koordinasi. Tentu tak terbayangkan malapetaka yang terjadi.
Apakah pada kenyataannya organisasi mampu membangun koordinasi secara sempurna layaknya tubuh? Kita semua paham bahwa di banyak organisasi, koodinasi tidak selalu berjalan dengan baik. Apalagi sempurna. Organ-organ organisasi seringkali tidak berkoordinasi dengan baik, sehingga sering terjadi saling pukul, saling gigit, saling tarik, saling dorong. Langkah tidak selalu mengayun pada arah yang sama dan kecepatan yang selaras. Pandangan seringkali tidak fokus pada titik yang sama.
Pertanyaannya adalah mengapa demikian? Mengapa organisasi tak dapat berkoordinasi sesempurna tubuh ? Jawabannya jelas, karena organisasi sebenarnya tidak saja terdiri dari tubuh-tubuh fisik manusia, tetapi di dalam tubuh-tubuh tersebut terkandung
berbagai kebutuhan, keinginan, kemauan, dan kepentingan. Para filsuf Yunani sejak ribuan tahun yang lalu mengatakan bahwa manusia adalah Homo Ekonomikus. Manusia adalah mahluk dengan interest yang sangat kompleks dan tak terbatas. Tak terkendali.
Otak dan Kepemimpinan
Lantas jika organisasi begitu laten terhadap diskoordinasi dan konflik, siapakah atau apakah yang mampu mengatasinya? Jawabnya adalah Kepemimpinan (Leadership). Koordinasi tubuh yang begitu baik, dah bahkan sempurna, merupakan kerja organ yang disebut otak. Dari sekian banyak organ tubuh, mungkin otaklah yang menyimpan begitu banyak misteri. Bahkan hingga kini, ilmu pengetahuan belum banyak menjawab misteri di seputar otak. Bagaimana organ yang sedemikian kecil dan lemah secara fisik namun memiliki peran yang begitu sentral dalam kehidupan manusia. Bagaimana organ dengan volume yang begitu terbatas, mampu membuat manusia melakukan hal-hal di luar batas.
Barangkali tidak salah menganalogikan kepemimpinan dalam organisasi dengan fungsi otak. Sejarah menunjukkan kepada kita, bagaimana pemimpin-pemimpin besar dan agung membangun dan menghancurkan dunia. Bagaimana Julius Caesar dan Alexander The Great membangun imperium terbesar sepanjang sejarah. Bagaimana Adolf Hitler dan Mussolini menggerakkan sebuah bangsa menjadi mesin pembunuh yang menciptakan malapetaka begitu masif. Dalam sejarah bisnis modern kita juga mengenal para CEO besar yang membangkitkan semangat ribuan karyawan dan menyelamatkan perusahaan raksasa dari kebangkrutan. Para CEO yang membangun perusahaan kelas dunia, dengan nilai asset setara sebuah negara berkembang.
Itulah misteri kepemimpinan. Misterinya organ yang bernama otak.
Directorship
Istilah directorship memang belum begitu populer, karena relatif baru dibicarakan. Perbincangan mengenai directorship, menilik beberapa referensi yang ada, umumnya terbatas disekitar aspek legal-korporasi, yaitu terkait dengan peran, wewenang dan
tanggungjawab kelembagaan, dari sekelompok orang yang duduk pada posisi manajemen tertinggi di dalam organisasi. Kelompok yang di dalam konsep korporasi barat disebut Board (Dewan Direksi). Pembahasan directorship dalam ranah yang lebih luas, seluas pembicaraan mengenai leadership, belum banyak dilakukan.
Masalahnya adalah, persoalan directorship, dalam kondisi riil dunia bisnis yang dinamis, tidaklah sekering itu. Dalam kehidupan organisasi yang riil, tidak ada satupun peran, wewenang dan tanggungjawab direksi dapat dilakukan dengan baik tanpa
mengetengahkan dimensi kepemimpinan. Mengapa? Karena pada level yang begitu tinggi (di puncak piramid organisasi), dengan rentang kendali yang begitu luas, tak satupun instrumen directorship dapat efektif dijalankan tanpa kepemimpinan. Kepemimpinan adalah alat satu-satunya untuk menegakkan akseptabilitas dan kepatuhan. Kepemimpinanlah yang menjembatani kepentingan-kepentingan, mengatasi konflik dan
membangun kebersamaan.
Lantas pertanyaanya sekarang adalah, mana yang lebih tinggi dari yang lainnya, leadership atau directorship ? Atau bagaimana hubungan diantara keduanya?
Collective Leadership
Adalah menarik jika menilik pengertian directorship dari Merriam-Webster Dictionary, yaitu: one or a group of persons entrusted with the overall direction of a corporate enterprise.
Paling tidak terdapat dua kata kunci yang perlu digarisbawahi di dalam pengertian tersebut. Pertama adalah entrusted, dan yang kedua adalah overall direction. Keduanya memiliki kaitan yang sangat erat satu sama lain.
Pemahaman mengenai konsep entrusted atau pihak yang diberi kepercayaan, amanah atau mandat, membawa konsekuensi logis bahwa directorship memiliki tugas yang sangat mulia. Pihak dimana orang banyak menggantungkan harapan, nasib, dan masa depan. Pihak yang dipasrahi. Bayangkan betapa beratnya beban directorship, jika organisasi terdiri dari puluhan ribu anggota dan ratusan ribu keluarganya. Bila organisasi mengelola asset bernilai trilyunan rupiah. Dalam kasus BUMN, asset tersebut adalah hak milik rakyat. Miliknya orang banyak. Konsep overall direction memiliki makna yang sama dengan entrusted tadi. Bahwa directorship dalam hal ini adalah pihak yang dipasrahi untuk menentukan arah organisasi. Pihak yang menentukan hitam putihnya warna organisasi. Pihak yang di banyak organisasi bahkan ibarat diberi cek kosong (blank cheque), bebas mau mengisi seberapa suka.
Jika seperti itu situasinya, maka bagaimana cara memegang amanah dan mandat begitu besar dengan cara yang bijaksana? Disinilah konsep kepemimpinan bersama (collective leadership) menjadi sangat penting. Yaitu situasi dimana wewenang dan tanggungjawab di-share dengan baik diantara sesama pimpinan. Keputusan-keputusan penting diambil dengan proses kebersamaan. Resiko didistribusikan secara proporsional, sehingga beban moral menjadi lebih ringan. Dengan kepemimpinan bersama yang efektif, keraguan dan ketakutan dalam pengambilan keputusan penting serta strategis dapat dikelola dengan baik. Kiranya disinilah inti konsep directorship tersebut dikembangkan. Collective leadership, visi bersama (common vision), pembagian wewenang dan tanggungjawab (shared authority and responsibility), dan pengelolaan resiko (managed risk).
Alignment
Salah satu dimensi penting dalam konsep Balanced Scorecard (BSC) yang dikemukakan oleh Norton dan Kaplan (1996) adalah alignment atau kesearahan. BSC merupakan salah satu bentuk metode manajemen strategi penting yang saat ini telah diterima secara luas baik oleh kalangan akademisi maupun praktisi bisnis. Peran BSC sebagai instrumen yang membumikan rencana strategi terbukti efektif di banyak organisasi.
Pengertian mendasar dari alignment adalah bagaimana arah strategi divisi, unit, fungsi, di dalam organisasi harus dikaitkan satu dengan yang lain, membentuk sebuah mozaik yang menggambarkan logika berpikir (logic of thinking) yang benar tentang bagaimana arah visi dan misi organisasi dapat dicapai. Divisi, unit, dan fungsi adalah entitas-entitas di dalam organisasi yang mewakili kepentingan (interest) yang sangat beragam. Alignment, jika dibangun dengan baik dan dengan logika yang benar, akan mengatasi perosoalan konflik kepentingan (conflict of interest) tersebut. Setiap entitas menyadari keberadaannya adalah bagian dari sebuah keberadaan yang lebih besar, yaitu organisasi atau perusahaan atau korporasi. Setiap entitas menyadari bahwa visi dan misi korporasi hanya dapat dicapai jika semuanya berjalan pada arah yang sama, dengan menjalankan tugas dan perannya masing. Bagaikan mengangkat tandu berukuran besar beramai-ramai. Tanpa membangun alignment, niscaya organisasi bagaikan kertas tipis yang ringkih, mudah sekali terkoyak-koyak.
Kegagalan Directorship
Pembicaraan mengenai alignment menjadi penting ketika membahas persoalan directorship. Mengapa demikian? Sebab salah satu peran directorship adalah berfikir, merencanakan, dan bertindak strategis. Ingat pengertian overall direction seperti telah dibahas sebelumnya. Seringkali kita mendengar dan melihat bagaimana sebuah perusahaan mengalami kemunduran dan bahkan hancur, bukan karena persoalan “di garis depan (frontline) atau di garis bawah (bottomline). Perusahaan hancur bukan karena ketiadaan atau kesulitan bahan baku untuk produksi. Perusahaan hancur bukan karena pasar lesu dan tiada pembeli. Tapi perusahaan hancur karena manajemen, terutama di puncak piramida (direksi), gagal membangun alignment sehingga lini produksi dan tenaga penjualan tidak dapat bekerja dengan baik.
Inilah sebagian dari bentuk-bentuk lemahnya alignment dari directorship. Tanaman tidak mampu menghasilkan panen sesuai potensinya, karena biaya pemupukan dan perawatan ditekan habis-habisan demi meraih kinerja keuangan jangka pendek. Kapasitas produksi tidak dapat ditingkatkan, karena dana untuk investasi tidak hendak dikucurkan. Peluang pasar tidak dapat diraih karena promosi dan R&D dianggap beban semata. SDM dikotak-kotakkan kedalam kelompok yang penting dan yang kurang penting. Citra perusahaan hancur karena CSR dan kehumasan dianggap sebagai aksesoris yang “yang penting ada”.
Directorship telah kehilangan salah satu ruh penting dari leadershipnya, yaitu kolektivitas. Kebersamaan. Ketika setiap anggota board melihat dengan cara pandang yang berbeda. Berfikir dengan logika yang berbeda. Mengambil keputusan dengan pertimbangan kepentingan yang berbeda. Directorship yang mengabaikan kepercayaan (trust) dari seluruh anggota organisasi yang dipimpinnya.
Sumber : LPPCom, September 2009
Friday, April 1, 2011
PROSES AUDIT BERNILAI TAMBAH
Apa yang dimaksud dengan “Memberikan Nilai Tambah”?
Kita sering mendengar tentang pentingnya "nilai tambah" dalam pelaksanaan audit sistem manajemen mutu (SMM), tapi apa sesungguhnya yang dimaksud? Apakah mungkin memberikan nilai dengan mengkompromikan integritas sebagai auditor atau dengan melakukan konsultasi? Secara prinsip, setiap audit harus menambah nilai, meskipun kenyataannya tidak selalu demikian.
Artikel ini memberikan panduan bagaimana audit dapat memberikan nilai tambah bagi pihak-pihak yang terlibat, dan pada berbagai situasi yang mungkin ditemui dalam konteks audit pihak kedua atau audit pihak ketiga
Sistem manajemen mutu “bernilai tambah”
Terdapat beberapa definisi “nilai (value)” menurut kamus, semua berfokus pada konsep atas sesuatu yang bermanfaat. “Menambah nilai” dapat diartikan membuat sesuatu menjadi lebih bermanfaat.
Banyak organisasi menggunakan seri standar ISO 9000 untuk mengembangkan system manajemen mutunya yang terintegrasi dengan kegiatan bisnisnya, dan berguna dalam membantu mencapai sasaran strategis bisnisnya – dengan kata lain hal ini menambah nilai bagi organisasi. Sebaliknya, organisasi yang lain justeru menciptakan birokrasi dari keberadaan prosedur dan rekaman yang tidak merefleksikan realitas yang dilakukan organisasi, dan juga menambah cost, kemanfaatan yang belum dirasakan. Dengan kata lain, hal itu tidak “menambah nilai”.
Sebuah pertanyaan pendekatan:
Pendekatan “non-nilai tambah” mempertanyakan, “Prosedur apa yang harus kita tulis untuk mendapatkan sertifikat ISO 9000?”
Pendekatan “nilai tambah” akan mempertanyakan, “Bagaimana cara kita menggunakan system manajemen mutu yang berdasar ISO 9001 membantu meningkatkan bisnis kita?”
Bagaimana menambah nilai dalam proses audit?
Bagaimana kita memastikan bahwa audit berguna bagi organisasi dalam memelihara dan meningkatkan SMMnya? (Kita harus mengenali, apapun itu, bahwa mungkin terdapat perspektif lain yang perlu dipertimbangkan/dimaklumi).
Untuk “menambah nilai”, audit harus berguna :
· dalam mensertifikasi organisasi (untuk audit pihak ketiga) :
- dengan memberikan informasi pada manajemen puncak terkait dengan kemampuan organisasi dalam mencapai sasaran strategisnya,
- dengan mengidentifikasi masalah yang, jika terselesaikan, akan meningkatkan kinerja organisasi,
- dengan mengidentifikasi peluang peningkatan dan perbaikan atas area yang mungkin beresiko.
· bagi pelanggan organisasi dengan meningkatkan kemampuan organisasi dalam menyediakan produk yang sesuai,
· bagi badan sertifikasi, dengan meningkatkan kredibilitas proses sertifikasi pihak ketiga.
Pendekatan untuk “menambah nilai ” seringkali merupakan fungsi dari tingkat kedewasaan budaya mutu organisasi dan kedewasaan SMMnya, dengan mengacu pada persyaratan ISO 9001.
Dengan mengacu pada Gambar 1, kita secara konseptual dapat memisahkan organisasi ke dalam empat zona yang berbeda, sebagai berikut:
Zona 1: ("Budaya mutu" rendah; SMM tidak dewasa, tidak sesuai dengan ISO 9001)
Zona 2: ("Budaya mutu" dewasa; SMM tidak dewasa, tidak sesuai dengan ISO 9001)
Zona 3: ("Budaya mutu" rendah; SMM dewasa, sesuai dengan ISO 9001)
Zona 4: ("Budaya mutu" dewasa; SMM dewasa, sesuai dengan ISO 9001)
Penting untuk dicatat bahwa dalam konteks ini:
"Budaya Mutu" mengacu pada tingkat kesadaran, komitmen, sikap dan perilaku kolektif organisasi dalam hal mutu.
“Kesesuaian dengan ISO 9001" berhubungan dengan kedewasaan SMM organisasi, dan sejauh mana itu memenuhi persyaratan ISO 9001. (Sebagaimana diketahui, ketidaksesuaian minor tertentu tetap akan terdeteksi sekalipun pada organisasi yang menampilkan tingkat kedewasaan yang tinggi dan telah sesuai dengan (conform to) ISO 9001).
Zona 1: ("Budaya mutu" rendah; SMM tidak dewasa, tidak sesuai dengan ISO 9001)
Organisasi yang memiliki sedikit atau tidak ada “budaya mutu” dan SMMnya tidak sesuai dengan ISO 9001, harapan bagaimana sebuah audit dapat memberikan pertambahan nilai dapat diartikan bahwa organisasi menerima saran “bagaimana untuk” menerapkan system manajemen mutu dan/atau menyelesaikan ketidaksesuaian yang timbul.
Apa yang dapat dilakukan oleh auditor, bagaimanapun, adalah memastikan bahwa pada saat ketidaksesuaian ditemui, auditee telah memiliki pemahaman yang jelas apa yang dibutuhkan standar, dan mengapa ketidaksesuaian diterbitkan. Jika organisasi dapat mengenali bahwa penyelesaian ketidaksesuaian ini akan mengarah pada kinerja yang meningkat, selanjutnya mereka akan menambah kepercayaan dan komit pada proses sertifikasi. Penting, bagaimanapun, bahwa ketidaksesuaian yang teridentifikasi dilaporkan, sehingga organisasi dengan jelas memahami apa yang perlu dikerjakan dalam memenuhi persyaratan ISO 9001.
Zona 2: ("Budaya mutu" dewasa; SMM tidak dewasa, tidak sesuai dengan ISO 9001)
Bagi organisasi yang telah memiliki “budaya mutu” yang dewasa, tetapi lemah dalam SMM dan tidak sesuai/conform dengan persyaratan ISO 9001, harapan mendasar bagaimana audit dapat menambah nilai akan sama dengan yang diharapkan dalam Zona 1. Sebagai tambahan, bagaimanapun, organisasi cenderung memiliki harapan dari auditornya.
Agar dapat memberikan nilai tambah, auditor harus memahami cara praktis yang dilakukan organisasi dalam memenuhi persyaratan ISO 9001. Dengan kata lain, auditor harus memahami proses-proses organisasi dalam konteks ISO 9001, dan tidak, sebagai contoh, memaksa organisasi mendefinisikan ulang proses-proses dan dokumentasinya agar selaras dengan struktur klausul dari standar.
Organisasi mungkin, contohnya, mendasarkan system manajemennya pada model business excellent, atau tool dari total quality management seperti Hoshin Kanri (Management by Policy), Quality Function Deployment, Failure Mode and Effect Analysis (FMEA), metodologi “Six sigma”, program 5S, Systematic Problem Solving, Quality Circles dan sebagainya. Agar dapat menambah nilai selama proses audit, auditor harus, pada tingkatan minimum, perlu menyadari metodologi yang dimiliki organisasi, dan dapat melihat pada arah mana efektivitas ditempuh dalam memenuhi persyaratan ISO 9001 bagi organisasi yang khusus itu.
Penting juga bagi auditor agar tidak ter-“intimidasi” oleh penampilan kecanggihan yang tinggi yang ditunjukkan organisasi. Sementara organisasi menggunakan tool ini sebagai bagian dari keseluruhan filosofi mutu total, mungkin saja ditemui adanya kesenjangan pada saat tool itu digunakan. Oleh karena itu, auditor harus dapat mengidentifikasi adanya problem yang sistematis dan menerbitkan ketidaksesuai-an yang sesuai. Dalam situasi demikian, auditor mungkin dituduh bertele-tele atau bahkan birokratis, sehingga kemampuan menunjukkan relevansi ketidaksesuaian yang diterbitkan menjadi penting.
Zona 3: ("Budaya mutu" rendah; SMM dewasa, sesuai dengan ISO 9001)
Organisasi yang telah disertifikasi dengan salah satu dari seri standar ISO 9001 untuk periode waktu yang signifikan mungkin dapat menunjukkan tingkat kesesuaian yang tinggi dari ISO 9001, tetapi pada saat yang sama tidak sepenuhnya menerapkan “budaya mutu” dalam organisasinya. Secara tipikal, SMM mungkin diterapkan di bawah tekanan dari pelanggan, dan dibangun di sekitar persyaratan standar, daripada kebutuhan dan harapan organisasi sendiri. Sebagai hasilnya, SMM mungkin dijalankan parallel dengan cara organisasi melakukan operasionalnya secara rutin, menghasilkan pengulangan pekerjaan dan tidak efisien.
Dalam rangka untuk menambah nilai dalam hal ini, peran utama auditor adalah sebagai katalis (pemercepat laju perbaikan) bagi organisasi dalam membangun system manajemen mutu berbasis ISO 9001, dan untuk mengintegrasikan system pada kegiatan sehari-hari (day-to-day operations). Sementara auditor sertifikasi pihak ketiga tidak dapat memberikan rekomendasi bagaimana memenuhi persyaratan ISO 9001. Mereka lebih mengakui praktek berjalan yang baik (best practice) dengan mendorong dan menstimulasi (tapi tidak membutuhkan!) organisasi untuk melampaui/memenuhi persyaratan standar. Pertanyaan yang diajukan auditor (dan cara bagaimana auditor mengajukan pertanyaan) dapat memberikan wawasan berharga bagi organisasi bagaimana SMM bisa menjadi lebih efisien dan berguna. Identifikasi “Peluang bagi Perbaikan (Opportunities for Improvement)” oleh auditor harus termasuk cara bagaimana efektivitas SMM dapat ditingkatkan, tapi juga ditujukan pada peluang untuk meningkatkan efisiensi.
Zona 4: ("Budaya mutu" dewasa; SMM dewasa, sesuai dengan ISO 9001)
Bagi organisasi yang telah dewasa dalam “budaya mutu”, dan telah disertifikasi dengan salah satu dari seri standari ISO 9000 pada kurun waktu yang signifikan, harapan bagaimana sebuah audit dapat memberikan nilai tambah menjadi hal yang sangat menantang bagi auditor. Keluhan umum pada organisasi jenis ini adalah bahwa “kunjungan surveillance rutin” oleh auditor mungkin berlebihan, dan memberikan sedikit nilai di mata organisasi.
Dalam kasus ini, manajemen puncak menjadi pelanggan penting bagi proses sertifikasi. Oleh karena itu penting bagi auditor memiliki pemahaman yang jelas tentang sasaran strategis organisasi, dan dapat menempatkan audit SMM dalam konteks itu.
Auditor perlu mendedikasikan waktu untuk diskusi secara rinci dengan manajemen puncak, untuk menentukan harapan mereka untuk SMM, dan untuk memasukkan harapan-harapan ini ke dalam kriteria audit.
Beberapa tips untuk auditor tentang cara untuk menambah nilai
1) Perencanaan audit
a. Memahami harapan auditee / budaya perusahaan
b. Setiap masalah tertentu telah disampaikan (output dari audit sebelumnya)?
c. Analisis Risiko dari sector/spesifik industri bagi organisasi.
d. Pra-evaluasi persyaratan hukum / peraturan perundangan.
e. Menghargai seleksi tim audit untuk mencapai sasaran audit,
f. Alokasi waktu yang memadai.
2) Teknik audit
a. Lebih fokus pada proses, daripada prosedur. Prosedur terdokumentasi, instruksi kerja, check-list dsb mungkin diperlukan agar organisasi dapat merencanakan dan mengontrol proses, tetapi pengauditan harus ditujukan pada kinerja proses.
b. Lebih berfokus pada hasil daripada pada catatan. Dalam cara yang sama, beberapa catatan mungkin diperlukan agar organisasi dapat memberikan bukti objektif bahwa proses berjalan efektif (memberikan hasil yang direncanakan), tetapi dalam rangka untuk menambah nilai, auditor harus menyadari dan mengapresiasi bentuk bukti yang lain.
c. Ingat 8 Prinsip Manajemen Mutu.
d. Gunakan pendekatan "Plan-Do-Check-Act" untuk mengevaluasi efektivitas proses organisasi.
i. Apakah proses telah direncanakan?
ii. Apakah dilaksanakan sesuai rencana?
iii. Apakah hasil yang direncanakan tercapai?
iv. Apakah peluang untuk perbaikan diidentifikasi dan diterapkan?
- Dengan mengoreksi ketidaksesuaian
- Dengan mengidentifikasi akar penyebab masalah dan melaksanakan tindakan korektif
- Dengan mengidentifikasi tren, dan kebutuhan untuk tindakan pencegahan
- Dengan inovasi
e. Mengadopsi pendekatan "holistik" untuk mengumpulkan seluruh bukti audit, bukan berfokus semata-mata pada klausul ISO 9001 secara individual.
3) Analisis dan keputusan
a. Masukkan temuan ke dalam perspektif (penilaian resiko / "masuk akal").
b. Kaitkan temuan dalam praktek pada kemampuan organisasi untuk menyediakan produk yang sesuai (lihat ISO 9001 klausul 1.1).
4) Laporan dan Tindak Lanjut
a. Pelaporan yang wajar dari temuan audit
i. Pendekatan berbeda mungkin diperlukan tergantung pada:
· tingkat kedewasaan organisasi (Zona 1, 2, 3 dan 4)
· tingkat keyakinan dalam SMM
· pelibatan aspek resiko
· sikap auditee dan komitmen terhadap proses audit
o Proaktif
o Reaktif
ii. Pastikan bahwa setiap aspek budaya dipertimbangkan
iii. Tekankan temuan positif yang sesuai
iv. Apakah solusi yang diusulkan organisasi dalam menanggapi temuan negatif berguna?
b. Laporan harus obyektif dan ditujukan kepada "pihak" yang benar. (Manajemen puncak mungkin akan memiliki harapan yang berbeda dari wakil manajemen).
**********
Kita sering mendengar tentang pentingnya "nilai tambah" dalam pelaksanaan audit sistem manajemen mutu (SMM), tapi apa sesungguhnya yang dimaksud? Apakah mungkin memberikan nilai dengan mengkompromikan integritas sebagai auditor atau dengan melakukan konsultasi? Secara prinsip, setiap audit harus menambah nilai, meskipun kenyataannya tidak selalu demikian.
Artikel ini memberikan panduan bagaimana audit dapat memberikan nilai tambah bagi pihak-pihak yang terlibat, dan pada berbagai situasi yang mungkin ditemui dalam konteks audit pihak kedua atau audit pihak ketiga
Sistem manajemen mutu “bernilai tambah”
Terdapat beberapa definisi “nilai (value)” menurut kamus, semua berfokus pada konsep atas sesuatu yang bermanfaat. “Menambah nilai” dapat diartikan membuat sesuatu menjadi lebih bermanfaat.
Banyak organisasi menggunakan seri standar ISO 9000 untuk mengembangkan system manajemen mutunya yang terintegrasi dengan kegiatan bisnisnya, dan berguna dalam membantu mencapai sasaran strategis bisnisnya – dengan kata lain hal ini menambah nilai bagi organisasi. Sebaliknya, organisasi yang lain justeru menciptakan birokrasi dari keberadaan prosedur dan rekaman yang tidak merefleksikan realitas yang dilakukan organisasi, dan juga menambah cost, kemanfaatan yang belum dirasakan. Dengan kata lain, hal itu tidak “menambah nilai”.
Sebuah pertanyaan pendekatan:
Pendekatan “non-nilai tambah” mempertanyakan, “Prosedur apa yang harus kita tulis untuk mendapatkan sertifikat ISO 9000?”
Pendekatan “nilai tambah” akan mempertanyakan, “Bagaimana cara kita menggunakan system manajemen mutu yang berdasar ISO 9001 membantu meningkatkan bisnis kita?”
Bagaimana menambah nilai dalam proses audit?
Bagaimana kita memastikan bahwa audit berguna bagi organisasi dalam memelihara dan meningkatkan SMMnya? (Kita harus mengenali, apapun itu, bahwa mungkin terdapat perspektif lain yang perlu dipertimbangkan/dimaklumi).
Untuk “menambah nilai”, audit harus berguna :
· dalam mensertifikasi organisasi (untuk audit pihak ketiga) :
- dengan memberikan informasi pada manajemen puncak terkait dengan kemampuan organisasi dalam mencapai sasaran strategisnya,
- dengan mengidentifikasi masalah yang, jika terselesaikan, akan meningkatkan kinerja organisasi,
- dengan mengidentifikasi peluang peningkatan dan perbaikan atas area yang mungkin beresiko.
· bagi pelanggan organisasi dengan meningkatkan kemampuan organisasi dalam menyediakan produk yang sesuai,
· bagi badan sertifikasi, dengan meningkatkan kredibilitas proses sertifikasi pihak ketiga.
Pendekatan untuk “menambah nilai ” seringkali merupakan fungsi dari tingkat kedewasaan budaya mutu organisasi dan kedewasaan SMMnya, dengan mengacu pada persyaratan ISO 9001.
Dengan mengacu pada Gambar 1, kita secara konseptual dapat memisahkan organisasi ke dalam empat zona yang berbeda, sebagai berikut:
Zona 1: ("Budaya mutu" rendah; SMM tidak dewasa, tidak sesuai dengan ISO 9001)
Zona 2: ("Budaya mutu" dewasa; SMM tidak dewasa, tidak sesuai dengan ISO 9001)
Zona 3: ("Budaya mutu" rendah; SMM dewasa, sesuai dengan ISO 9001)
Zona 4: ("Budaya mutu" dewasa; SMM dewasa, sesuai dengan ISO 9001)
Penting untuk dicatat bahwa dalam konteks ini:
"Budaya Mutu" mengacu pada tingkat kesadaran, komitmen, sikap dan perilaku kolektif organisasi dalam hal mutu.
“Kesesuaian dengan ISO 9001" berhubungan dengan kedewasaan SMM organisasi, dan sejauh mana itu memenuhi persyaratan ISO 9001. (Sebagaimana diketahui, ketidaksesuaian minor tertentu tetap akan terdeteksi sekalipun pada organisasi yang menampilkan tingkat kedewasaan yang tinggi dan telah sesuai dengan (conform to) ISO 9001).
Zona 1: ("Budaya mutu" rendah; SMM tidak dewasa, tidak sesuai dengan ISO 9001)
Organisasi yang memiliki sedikit atau tidak ada “budaya mutu” dan SMMnya tidak sesuai dengan ISO 9001, harapan bagaimana sebuah audit dapat memberikan pertambahan nilai dapat diartikan bahwa organisasi menerima saran “bagaimana untuk” menerapkan system manajemen mutu dan/atau menyelesaikan ketidaksesuaian yang timbul.
Apa yang dapat dilakukan oleh auditor, bagaimanapun, adalah memastikan bahwa pada saat ketidaksesuaian ditemui, auditee telah memiliki pemahaman yang jelas apa yang dibutuhkan standar, dan mengapa ketidaksesuaian diterbitkan. Jika organisasi dapat mengenali bahwa penyelesaian ketidaksesuaian ini akan mengarah pada kinerja yang meningkat, selanjutnya mereka akan menambah kepercayaan dan komit pada proses sertifikasi. Penting, bagaimanapun, bahwa ketidaksesuaian yang teridentifikasi dilaporkan, sehingga organisasi dengan jelas memahami apa yang perlu dikerjakan dalam memenuhi persyaratan ISO 9001.
Zona 2: ("Budaya mutu" dewasa; SMM tidak dewasa, tidak sesuai dengan ISO 9001)
Bagi organisasi yang telah memiliki “budaya mutu” yang dewasa, tetapi lemah dalam SMM dan tidak sesuai/conform dengan persyaratan ISO 9001, harapan mendasar bagaimana audit dapat menambah nilai akan sama dengan yang diharapkan dalam Zona 1. Sebagai tambahan, bagaimanapun, organisasi cenderung memiliki harapan dari auditornya.
Agar dapat memberikan nilai tambah, auditor harus memahami cara praktis yang dilakukan organisasi dalam memenuhi persyaratan ISO 9001. Dengan kata lain, auditor harus memahami proses-proses organisasi dalam konteks ISO 9001, dan tidak, sebagai contoh, memaksa organisasi mendefinisikan ulang proses-proses dan dokumentasinya agar selaras dengan struktur klausul dari standar.
Organisasi mungkin, contohnya, mendasarkan system manajemennya pada model business excellent, atau tool dari total quality management seperti Hoshin Kanri (Management by Policy), Quality Function Deployment, Failure Mode and Effect Analysis (FMEA), metodologi “Six sigma”, program 5S, Systematic Problem Solving, Quality Circles dan sebagainya. Agar dapat menambah nilai selama proses audit, auditor harus, pada tingkatan minimum, perlu menyadari metodologi yang dimiliki organisasi, dan dapat melihat pada arah mana efektivitas ditempuh dalam memenuhi persyaratan ISO 9001 bagi organisasi yang khusus itu.
Penting juga bagi auditor agar tidak ter-“intimidasi” oleh penampilan kecanggihan yang tinggi yang ditunjukkan organisasi. Sementara organisasi menggunakan tool ini sebagai bagian dari keseluruhan filosofi mutu total, mungkin saja ditemui adanya kesenjangan pada saat tool itu digunakan. Oleh karena itu, auditor harus dapat mengidentifikasi adanya problem yang sistematis dan menerbitkan ketidaksesuai-an yang sesuai. Dalam situasi demikian, auditor mungkin dituduh bertele-tele atau bahkan birokratis, sehingga kemampuan menunjukkan relevansi ketidaksesuaian yang diterbitkan menjadi penting.
Zona 3: ("Budaya mutu" rendah; SMM dewasa, sesuai dengan ISO 9001)
Organisasi yang telah disertifikasi dengan salah satu dari seri standar ISO 9001 untuk periode waktu yang signifikan mungkin dapat menunjukkan tingkat kesesuaian yang tinggi dari ISO 9001, tetapi pada saat yang sama tidak sepenuhnya menerapkan “budaya mutu” dalam organisasinya. Secara tipikal, SMM mungkin diterapkan di bawah tekanan dari pelanggan, dan dibangun di sekitar persyaratan standar, daripada kebutuhan dan harapan organisasi sendiri. Sebagai hasilnya, SMM mungkin dijalankan parallel dengan cara organisasi melakukan operasionalnya secara rutin, menghasilkan pengulangan pekerjaan dan tidak efisien.
Dalam rangka untuk menambah nilai dalam hal ini, peran utama auditor adalah sebagai katalis (pemercepat laju perbaikan) bagi organisasi dalam membangun system manajemen mutu berbasis ISO 9001, dan untuk mengintegrasikan system pada kegiatan sehari-hari (day-to-day operations). Sementara auditor sertifikasi pihak ketiga tidak dapat memberikan rekomendasi bagaimana memenuhi persyaratan ISO 9001. Mereka lebih mengakui praktek berjalan yang baik (best practice) dengan mendorong dan menstimulasi (tapi tidak membutuhkan!) organisasi untuk melampaui/memenuhi persyaratan standar. Pertanyaan yang diajukan auditor (dan cara bagaimana auditor mengajukan pertanyaan) dapat memberikan wawasan berharga bagi organisasi bagaimana SMM bisa menjadi lebih efisien dan berguna. Identifikasi “Peluang bagi Perbaikan (Opportunities for Improvement)” oleh auditor harus termasuk cara bagaimana efektivitas SMM dapat ditingkatkan, tapi juga ditujukan pada peluang untuk meningkatkan efisiensi.
Zona 4: ("Budaya mutu" dewasa; SMM dewasa, sesuai dengan ISO 9001)
Bagi organisasi yang telah dewasa dalam “budaya mutu”, dan telah disertifikasi dengan salah satu dari seri standari ISO 9000 pada kurun waktu yang signifikan, harapan bagaimana sebuah audit dapat memberikan nilai tambah menjadi hal yang sangat menantang bagi auditor. Keluhan umum pada organisasi jenis ini adalah bahwa “kunjungan surveillance rutin” oleh auditor mungkin berlebihan, dan memberikan sedikit nilai di mata organisasi.
Dalam kasus ini, manajemen puncak menjadi pelanggan penting bagi proses sertifikasi. Oleh karena itu penting bagi auditor memiliki pemahaman yang jelas tentang sasaran strategis organisasi, dan dapat menempatkan audit SMM dalam konteks itu.
Auditor perlu mendedikasikan waktu untuk diskusi secara rinci dengan manajemen puncak, untuk menentukan harapan mereka untuk SMM, dan untuk memasukkan harapan-harapan ini ke dalam kriteria audit.
Beberapa tips untuk auditor tentang cara untuk menambah nilai
1) Perencanaan audit
a. Memahami harapan auditee / budaya perusahaan
b. Setiap masalah tertentu telah disampaikan (output dari audit sebelumnya)?
c. Analisis Risiko dari sector/spesifik industri bagi organisasi.
d. Pra-evaluasi persyaratan hukum / peraturan perundangan.
e. Menghargai seleksi tim audit untuk mencapai sasaran audit,
f. Alokasi waktu yang memadai.
2) Teknik audit
a. Lebih fokus pada proses, daripada prosedur. Prosedur terdokumentasi, instruksi kerja, check-list dsb mungkin diperlukan agar organisasi dapat merencanakan dan mengontrol proses, tetapi pengauditan harus ditujukan pada kinerja proses.
b. Lebih berfokus pada hasil daripada pada catatan. Dalam cara yang sama, beberapa catatan mungkin diperlukan agar organisasi dapat memberikan bukti objektif bahwa proses berjalan efektif (memberikan hasil yang direncanakan), tetapi dalam rangka untuk menambah nilai, auditor harus menyadari dan mengapresiasi bentuk bukti yang lain.
c. Ingat 8 Prinsip Manajemen Mutu.
d. Gunakan pendekatan "Plan-Do-Check-Act" untuk mengevaluasi efektivitas proses organisasi.
i. Apakah proses telah direncanakan?
ii. Apakah dilaksanakan sesuai rencana?
iii. Apakah hasil yang direncanakan tercapai?
iv. Apakah peluang untuk perbaikan diidentifikasi dan diterapkan?
- Dengan mengoreksi ketidaksesuaian
- Dengan mengidentifikasi akar penyebab masalah dan melaksanakan tindakan korektif
- Dengan mengidentifikasi tren, dan kebutuhan untuk tindakan pencegahan
- Dengan inovasi
e. Mengadopsi pendekatan "holistik" untuk mengumpulkan seluruh bukti audit, bukan berfokus semata-mata pada klausul ISO 9001 secara individual.
3) Analisis dan keputusan
a. Masukkan temuan ke dalam perspektif (penilaian resiko / "masuk akal").
b. Kaitkan temuan dalam praktek pada kemampuan organisasi untuk menyediakan produk yang sesuai (lihat ISO 9001 klausul 1.1).
4) Laporan dan Tindak Lanjut
a. Pelaporan yang wajar dari temuan audit
i. Pendekatan berbeda mungkin diperlukan tergantung pada:
· tingkat kedewasaan organisasi (Zona 1, 2, 3 dan 4)
· tingkat keyakinan dalam SMM
· pelibatan aspek resiko
· sikap auditee dan komitmen terhadap proses audit
o Proaktif
o Reaktif
ii. Pastikan bahwa setiap aspek budaya dipertimbangkan
iii. Tekankan temuan positif yang sesuai
iv. Apakah solusi yang diusulkan organisasi dalam menanggapi temuan negatif berguna?
b. Laporan harus obyektif dan ditujukan kepada "pihak" yang benar. (Manajemen puncak mungkin akan memiliki harapan yang berbeda dari wakil manajemen).
**********
JUARA BARU TENIS MEJA
Dari HUT Internusa XX
Dalam rangkaian peringatan hari ulang tahunnya, kembali Internusa Hasta Buana (“Internusa”) menggelar turnamen olah raga. Di tahun yang ke-20 tahun ini, penyelenggaraan termasuk peringatan HUT-nya sendiri diadakan secara sederhana.
Tenis meja menjadi mata pertandingan yang kembali digelar, diikuti oleh baik wakil dari divisi-divisi di bawah Internusa sendiri maupun dari unit-unit bisnis lain di lingkungan Iska Niaga Darma Group, dan berlangsung dari 16 Maret sampai dengan 21 Maret 2011. Sebagaimana tahun lalu, penyelenggaraan dilakukan di lobby Graha Iska seusai jam kantor.
Tampil sebagai juara tahun ini adalah Jaenal dari Divisi Operasional yang merupakan finalis tahun lalu. Kemenangannya didapat dari lawan yang sama yang waktu itu menjadi juara pertama, yaitu Pak Fentje Merpati (IIS). Sementara juara ketiga diraih oleh Didin Mauludin, juga dari Divisi Operasional.
Dengan sajian pasangan final yang sama, pertandingan berlangsung demikian ketat. Pertandingan diselesaikan dalam perpanjangan set dengan score 17 – 21, 21 – 18, dan 19 – 21 untuk kemenangan Jaenal. Tidak itu saja, pertandingan di partai final juga diwarnai dengan jatuh bangun kedua pemain hingga mengalami keram yang dialami oleh sang juara.
Penyerahan Piala Kejuaraan dan Hadiah
Selain piala kejuaraan, para pemenang juga diberikan hadiah berupa uang tunai atas kesungguhannya dalam meraih puncak kejuaraan. Jumlah hadiah uang ini masing-masing, juara pertama sebesar Rp 300.ooo, juara kedua sebesar Rp 200.000 dan juara ketiga Rp 100.000.
Penyerahan piala kejuaraan dan hadiah uang tunai dilakukan di tengah-tengah penyelenggaraan rapat manajemen pada 30 Maret 2011 di lantai 9 Graha Iska, Jakarta.
Kejuaraan serupa termasuk beberapa mata pertandingan lain tentu saja akan terus diselenggarakan di setiap tahunnya dalam rangkaian hari ulang tahun. Dan oleh karenanya, kesempatan berpartisipasi bagi seluruh keluarga besar Iska Niaga Darma masih terbuka lebar. Kegiatan serupa juga diharapkan dapat dilakukan di cabang-cabang sehingga silaturahmi antarkaryawan dapat senantiasa terjalin yang di sisi lain diharapkan memberikan nilai tambah dalam kaitan pelaksanaan tugas-fungsi sehari-hari.
Selamat kami ucapkan kepada Sang Juara!
(JS)
Dalam rangkaian peringatan hari ulang tahunnya, kembali Internusa Hasta Buana (“Internusa”) menggelar turnamen olah raga. Di tahun yang ke-20 tahun ini, penyelenggaraan termasuk peringatan HUT-nya sendiri diadakan secara sederhana.
Tenis meja menjadi mata pertandingan yang kembali digelar, diikuti oleh baik wakil dari divisi-divisi di bawah Internusa sendiri maupun dari unit-unit bisnis lain di lingkungan Iska Niaga Darma Group, dan berlangsung dari 16 Maret sampai dengan 21 Maret 2011. Sebagaimana tahun lalu, penyelenggaraan dilakukan di lobby Graha Iska seusai jam kantor.
Tampil sebagai juara tahun ini adalah Jaenal dari Divisi Operasional yang merupakan finalis tahun lalu. Kemenangannya didapat dari lawan yang sama yang waktu itu menjadi juara pertama, yaitu Pak Fentje Merpati (IIS). Sementara juara ketiga diraih oleh Didin Mauludin, juga dari Divisi Operasional.
Dengan sajian pasangan final yang sama, pertandingan berlangsung demikian ketat. Pertandingan diselesaikan dalam perpanjangan set dengan score 17 – 21, 21 – 18, dan 19 – 21 untuk kemenangan Jaenal. Tidak itu saja, pertandingan di partai final juga diwarnai dengan jatuh bangun kedua pemain hingga mengalami keram yang dialami oleh sang juara.
Penyerahan Piala Kejuaraan dan Hadiah
Selain piala kejuaraan, para pemenang juga diberikan hadiah berupa uang tunai atas kesungguhannya dalam meraih puncak kejuaraan. Jumlah hadiah uang ini masing-masing, juara pertama sebesar Rp 300.ooo, juara kedua sebesar Rp 200.000 dan juara ketiga Rp 100.000.
Penyerahan piala kejuaraan dan hadiah uang tunai dilakukan di tengah-tengah penyelenggaraan rapat manajemen pada 30 Maret 2011 di lantai 9 Graha Iska, Jakarta.
Kejuaraan serupa termasuk beberapa mata pertandingan lain tentu saja akan terus diselenggarakan di setiap tahunnya dalam rangkaian hari ulang tahun. Dan oleh karenanya, kesempatan berpartisipasi bagi seluruh keluarga besar Iska Niaga Darma masih terbuka lebar. Kegiatan serupa juga diharapkan dapat dilakukan di cabang-cabang sehingga silaturahmi antarkaryawan dapat senantiasa terjalin yang di sisi lain diharapkan memberikan nilai tambah dalam kaitan pelaksanaan tugas-fungsi sehari-hari.
Selamat kami ucapkan kepada Sang Juara!
(JS)
Subscribe to:
Posts (Atom)
