THE COACHING LEADER

By :  Eileen Rachman & Sylvina Savitri (EXPERD)

Pemimpin seperti apa yang Anda kagumi?

Kita banyak mengagumi pemimpin karena  otaknya yang brilian, keahliannya berstrategi, pengambilan keputusan yang tepat, keberanian mengambil risiko atau kemampuan membawa perusahaan tumbuh besar.

Kita bisa melihat bahwa terkadang kesuksesan tidak berkorelasi dengan sikap pimpinan terhadap bawahannya. Steve Jobs, misalnya, melegenda lebih karena kekuatan inovasi, bukan kekuatan hubungannya dengan manusia. Ada bawahan yang bisa betah bertahun-tahun dalam organisasi yang dipimpin atasan yang tidak simpatik atau bahkan jelas-jelas suka mengadu domba. Keberhasilan mencetak laba dan melipatgandakan aset perusahaan memang masih menjadi indikator utama kehebatan seorang pimpinan, bahkan dijadikan ‘model’ manajemen yang dianggap ideal.

Sekarang, mari kita bayangkan bila di bawah para pemimpin keren ini ternyata tidak tumbuh calon pemimpin masa depan untuk menggantikannya.  Tidakkah kita dengan mudah melihat perusahaan segera akan mengalami krisis dan sulit mempertahankan pertumbuhan usahanya? Dalam situasi ini, masihkah kita menilai para pemimpin ini sebagai pemimpin yang efektif?

Dari tahun ke tahun, banyak survey dilakukan untuk menjawab pertanyaan “Apa karakteristik terpenting seorang leader”. Kita bisa melihat bahwa kriteria leader yang efektif tampaknya memang “bergerak” sesuai dengan tuntutan jaman. Hasil survey media sosial terkemuka, LinkedIn, mendapatkan hasil bahwa peringkat  tertinggi karakteristik terpenting leader adalah:

·         visi yang berimpact

·         kekuatan  memotivasi  dan inspiring

·         kemampuan mendengar

·         mengenal anak buah secara individual

·         dan kekuatan membela timnya & bertanggung jawab

·         pengetahuan teknis dan kemampuan menjaga keseimbangan ‘life skills’.

Bila persentase tindakan yang mengacu pada perhatian pada tim dan anak buah atau ‘coaching’ dijumlah, maka aspek-aspek tersebut bernilai sekitar 60 % dari kekuatan leadership. Ini berarti bahwa coaching adalah jantungnya leadership. Atau, dengan perkataan lain, visi yang bagus, jelas dan mengacu pada masa depan hanya bisa dicapai melalui ‘coaching’ intensif.

Pengembangan manusia, penguatan budaya, reputasi dan image perusahaan memang hal yang ‘intangible’.  Sampai hari ini pun mengukur laba jauh lebih mudah daripada mengukur ‘suasana kerja yang menyenangkan’.  Banyak orang masih senang memperdebatkan mengenai “Apa hubungannya suasana menyenangkan dengan laba perusahaan?”. “Benarkah sikap kerja produktif betul-betul bisa melipatgandakan produktivitas?”. Di sisi lain, kita bisa melihat ada calon karyawan mengundurkan diri dengan alasan, “Perusahaan itu suasananya tidak menyenangkan, atasannya sangat cuek.”. Meski susah diukur, kita tahu memang hal-hal intangible ini adalah aset yang nyata-nyata ada.

Itu sebabnya pemimpin ataupun organisasi yang berani memutuskan budget signifikan untuk menumbuhkan kepemimpinan, memperkuat leadership, maupun menyuburkan budaya positif di organisasinya bisa kita sebut punya visi masa depan yang jelas dan kuat.

Kebutuhan kita semakin jelas. Kita butuh membangun tempat kerja yang ‘hidup’, di mana pikiran, talenta  dan hati bersinergi satu sama lain. Kita butuh menyusun barisan yang bisa berespon terhadap perubahan yang tak terduga, dan berkecepatan seperti kilat ini. Kita tidak lagi bisa mengkontrol kekuatan pengambilan keputusan dari ‘kursi’ kita sendiri. Kalau bisa, seluruh karyawan dipersiapkan untuk berjaga-jaga dengan membentuk pemahaman, pengembangan dan kemampuan belajar yang tinggi, sehingga apapun perubahan, perusahaan bisa dengan fleksibel menanggulanginya.

Jadi, peran leader sebagai coach memang bukan lagi bersifat pilihan, tapi sudah bergeser menjadi keharusan. To be an effective leader, you must be an effective coach.”

Menggeser Fokus

Kita bisa melihat guru yang baik menjadi kepala sekolah, salesman top menjadi manajer, komputer programmer yang piawai kemudian menjadi team leader. Padahal tidak ada jaminan bahwa para profesional ini bisa mengakselerasi kinerja. Mereka bisa menggerakkan dirinya sendiri untuk berprestasi, tetapi bisakah menggerakkan orang lain dan timnya? Kompetensi teknis memang senantiasa menjadi jalan bagi individu untuk menapaki karier ke posisi leader. Namun, saat kita di posisi yang menuntut pengelolaan anak buah, kita perlu segera mengembangkan kemampuan interpersonal kita, seperti berkomunikasi, memberi masukan, mengajak, bersabar, mendengar, berkonfrontasi dan menanggulangi konflik. Kita juga belajar menyeimbangkan kekuatan kita dengan faktor-faktor eksternal seperti strategi, prioritas, dan hasil disamping ‘values’, sasaran, dan ‘self awareness’. Pada saat inilah seseorang perlu melangkah lebih jauh dan mulai mempersiapkan kompetensi ‘coaching’ nya.

Pemimpin perlu sadar bahwa ia tidak lagi bisa hanya ribet dengan sasaran, image dan obsesi pribadinya, melainkan harus mulai membagi fokus pada hal-hal yang jauh di luar dirinya, termasuk kondisi anak buahnya, karena inilah yang pada akhirnya merupakan  kekuatan organsisasi. Tentu bukan hal yang salah untuk berfokus pada laba perusahaan dan harga saham, namun pemimpin perlu sadar bahwa peran untuk memonitor progres, perbaikan dan prestasi setiap individu dibawah pimpinannya adalah peran sentral dalam kepemimpinannya.  Bila seorang pemimpin sudah me’lepas’kan ke ‘aku’annya, barulah ia siap untuk meng-engage pikiran dan hati anak buah. Pada saat itulah dia perlu mempraktekkan kemampuan komunikasi tingkat tinggi, jago mendengar, bersabar, menunggu, dan merancang tugas-tugas progresif timnya, agar biasa menjadi pemenang. 

Memimpin Pemimpin

Seorang pemimpin yang kuat melakukan ‘coaching’ menyadari bahwa ia bukan melakukan hal itu sekedar karena hobi atau ‘passion’-nya. Kesadaran bahwa ia sedang mempersiapkan bawahannya menjadi pemimpinlah yang bisa memperkuat ‘power’-nya untuk melakukan ‘coaching’. Ia harus sadar bahwa individu yang tengah ia bimbing adalah pemain-pemain tangguh yang dipersiapkan untuk menghadapi masa depan yang sulit diprediksi, penuh turbulensi, chaos, bukan sekedar perubahan normal. Respons-respons yang dilatih bukan sekedar melihat kebelakang, mengencangkan ikat pinggang saja, tetapi justru kekuatan menghadapi hal-hal eksternal seperti perubahan peraturan, kekuatan pelanggan dan perkembangan teknologi. Latihan  ketahanan , keberanian untuk menghadapi yang tidak terduga, keberanian untuk “tampil” perlu dibuatkan lahan  latihan. Seorang coach adalah “culture creator”, bukan “answer provider”. Hanya dengan adanya manusia berkualitas perusahaan bisa mempunyai nilai ‘sustainability’ tinggi. Dan, membangun manusia hanya bisa dilakukan melalui ‘coaching’ yang intensif.

Sumber :  Kompas, 20 Oktober 2012

KEPEMIMPINAN YANG SEIMBANG DALAM MENGELOLA KINERJA TIM

ANTON mengeluhkan sikap atasannya yang selalu memberikan perintah dan tugas, tanpa melihat kesulitan yang dia hadapi secara personal. Menurutnya, atasan hanya mementingkan pencapaian hasil kerja dibandingkan dengan prosesnya. Hal ini membuatnya merasa "gerah" dan kurang nyaman dengan iklim di tempat kerjanya.

Ilustrasi di atas menunjukkan bahwa kadangkala ada atasan yang memperlakukan bawahannya hanya sub-bagian kecil organisasi yang harus didorong atau di-"push" untuk mendapatkan hasil pekerjaannya. Jangankan menciptakan inspirasi bagi bawahan, memahami kesulitan yang dihadapi oleh mereka pun tidak dilakukan. Padahal atasan adalah pemimpin dalam timnya. Hal ini menimbulkan pertanyaan bagaimana kepemimpinan seorang atasan mampu membuat anggota timnya berkontribusi dalam memberikan kinerja yang optimal.

Berbicara mengenai kepemimpinan, banyak sekali definisi yang menggambarkan apa itu kepemimpinan, dan bagaimana menjadi seorang pemimpin yang mampu mendorong kinerja timnya. John Maxwell mengatakan, "Leadership is inspiring and guiding others to instigate change from the inside-out, based on their own intrinsic motivations. Leadership is the art of influence". Yang kemudian ditambahkan oleh Prof. Dr Roger Gill yang mendefinisikan "Leadership is process of creating a desire in people to achieve objective, of getting people to want to do what you want them to do." Warren Bennis juga mengatakan, "Characterized managers are people who do things right and leaders are people who do the right things."

Dari berbagai macam definisi yang ada dan dapat diambil suatu kesimpulan bahwa berbicara kepemimpinan berarti harus mampu menyeimbangkan peran dia sebagai leader dan sebagai manager. James P. Eicher dalam bukunya Leader-Manager Profile, menggambarkan kompetensi yang dibutuhkan untuk dapat menjalankan masing-masing peran tersebut.

Menurutnya, kompetensi seorang leader adalah

1. Kemampuan dalam menyampaikan sasaran

Memahami organisasi dan membawanya ke arah satu sasaran sehingga mampu memenangkan persaingan. Jack Welch mengatakan pemimpin bisnis yang baik harus mampu menciptakan visi, mereka mengartikulasikan visi sepenuh hati, merangkul visi tersebut, dan tak kenal lelah mengupayakan pencapaian visi tersebut.

2. Kemampuan dalam membangun hubungan

Memahami setiap orang, kelompok, atau organisasi lain yang berperan terhadap keberhasilan perusahaan dan menghargai peran serta kontribusi mereka. Peter Drucker menggambarkan hal ini dengan mengatakan seorang pemimpin harus mudah didekati, mengenal kelompok-kelompok dan pemimpin informalnya, menyeluruh memberitahukan tujuan, dan berusaha untuk bekerja sama dengan orang lain.

3. Kemampuan dalam memberikan inspirasi

Membangun kredibilitas pribadi dan "menyuntikkan" komitmen kepada orang-orang lain.

Ki Hajar Dewantara memberikan gambaran dengan rumusan "Ing ngarso sung tuladha", yang artinya, seorang pemimpin yang selalu berdiri di depan harus mampu memberikan inspirasi, contoh dan teladan bagi yang dipimpinnya.

Sementara itu, kompetensi seorang manager adalah

a. Kemampuan dalam mengarahkan operasi

Menetapkan proses yang memungkinkan organisasi dan orang-orang di dalamnya untuk dapat bergerak maju ke arah tercapainya sasaran.

b. Kemampuan dalam mengembangkan organisasi

Mengembangkan keterampilan, serta menetapkan peran dan tanggung jawab setiap orang untuk dapat menyelesaikan pekerjaan.

c. Kemampuan dalam mendorong kinerja

Menyampaikan pesan kepada setiap orang agar mereka mengerti bahwa kinerja mereka memengaruhi kinerja tim, kelompok dan organisasi secara keseluruhan.

Bagi sebuah tim, sangat ideal sekali jika punya atasn atau pemimpin yang memiliki kedua kompetensi tersebut yang seimbang. Namun, John P.Kotter dalam bukunya "A Force for Change: How Leadership Differs from Management" mengatakan bahwa jumlah pemimpin yang memiliki kompetensi leader dan manager yang kuat dan seimbang sangatlah sedikit, jauh dibandingkan dengan seorang pemimpin yang hanya mampu menjalankan peran manajerialnya. Hal ini yang menjadikan tantangan bagi kita sebagai seorang pemimpin di dalam mengembangkan kemampuan leader dan manager dan mengimplementasikannya secara seimbang.


Bayu Setiaji
VP Training Delivery PT Lutan Edukasi


Sumber: Kompas, 22 April 2012