RISK APPETITE STATEMENTS

Selasa 22 Juli 2014 18:38:56

Setiap organisasi selalu berhadapan dengan risiko ketika berusaha mewujudkan tujuan. Karenanya, manajemen harus selalu melakukan monitoring, pengawasan, dan evaluasi risiko-risiko yang dihadapi organisasi. Untuk bisa melakukan tugas-tugas itu secara akurat, maka organisasi harus mendefinisikan terlebih dahulu: seberapa besar risiko yang bisa diterima organisasi dalam mewujudkan sasaran organisasi tersebut?

Jawaban dari pertanyaan ini disebut dengan Risk Appetite. Definisi dari Risk Appetite ternyata cukup beragam. Akan tetapi secara umum, istilah itu didefinisikan sebagai sejauh mana derajat ketidakpastian yang ingin diambil investor terhadap perubahan negatif terhadap bisnis dan asetnya.

The Orange Book, Oktober 2004, mengatakan Risk Appetite adalah jumlah risiko dari sebuah organisasi yang ingin diambil, ditolerir, atau terekspos pada waktu tertentu. Menurut Kimball, M.S. (Econometrica 61, 589-611, 1993) dalam tulisan berjudul Standard Risk Averson, risk appetite adalah keinginan manajemen organisasi untuk mengambil risiko. Definisi yang lebih menyeluruh disampaikan oleh the Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO) yang mengartikan Risk Appetite sebagai derajat risiko, pada level manajemen organisasi, yang ingin diambil oleh organisasi atau entitas lainnya untuk mewujudkan tujuannya (goal).

Dokumen COSO tentang Enterprise Risk Management (ERM) – disebut dengan Integrated framework dari ERM – secara gamblang menyatakan bahwa organisasi harus mengambil risiko dalam meraih tujuannya. Pertanyaannya, berapa banyak (besar) risiko yang ingin diambil oleh manajemen? Bagaimana perilaku manajemen terhadap semua risiko, dan bagaimana organisasi menjamin bahwa unit-unit operasional mengambil risiko sesuai dengan Risk Appetite organisasi tersebut?

Risk Appetite, tulis COSO, mencerminkan filosofi manajemen risiko sebuah entitas organisasi, dan pada gilirannya akan mempengaruhi budaya dan gaya beroperasi entitas tersebut. Risk Appetite menjadi panduan dalam alokasi sumberdaya organisasi, membantu menyelaraskan organisasi, sumberdaya manusia, dan proses dalam membangun infrastruktur yang dibutuhkan untuk merespons dan memantau risiko secara efektif (lihat Tabel 1).

Kita semua mengetahui bahwa setiap perusahaan memiliki visi, nilai-nilai, misi, tujuan, dan strategi yang ingin dicapai. Biasanya semua hal ini ditetapkan dalam proses formulasi strategi perusahaan. Tahap berikutnya adalah fase perencanaan strategis (strategic planning), di mana perusahaan menetapkan beragam sasaran strategis (strategic objective) yang harus diwujudkan dalam berbagai perspektif (finansial dan non-finansial) sebagai penjabaran dari strategi perusahaan. Juga berbagai inisiatif strategis, program, dan anggaran dari periode waktu perencanaan strategis tersebut.

Dalam mewujudkan tujuan dan sasaran strategis tersebut, perusahaan harus mempertimbangkan semua risiko yang bisa muncul dan Risk Appetite terhadap risiko-risiko tersebut. Maka, pemahaman dan kejelasan terhadap Risk Appetite sangat penting saat organisasi menetapkan strategi, sasaran strategis, dan dalam mengalokasikan sumberdaya perusahaan. Jajaran manajemen puncak harus mempertimbangkan Risk Appetite dalam memberikan pesertujuan terhadap rencana strategis, anggaran, produk/jasa/pasar baru, dan berbagai tindakan manajemen lainnya.

Tak pelak lagi, risiko dan strategi saling berkaitan satu sama lain. Salah satunya tidak ada kalau yang lainnya juga tidak ada. Kedua-duanya juga harus dipertimbangkan secara bersamaan. Pertimbangan tentang Risk Appetite tidak hanya perlu dilakukan pada saat eksekusi strategi, tetapi – jauh sebelumnya – sudah diadopsi pada saat proses perumusan strategi perusahaan.

Risk Appetite sebuah organisasi, menurut COSO, paling tidak sangat ditentukan oleh empat faktor utama: Existing Risk Profile, Risk Capacity, Risk Tolerance, dan Attitude Towards Risk.

Risk Profile (Profil Risiko yang Ada) adalah level dan distribusi risiko saat ini, ada pada seluruh organisasi dan pada seluruh kategori risiko. Profil risiko yang ada ini bukanlah faktor penentu Risk Appetite, tapi lebih tepatnya menjadi indikasi dari risiko-risiko yang kini harus dihadapi.

Risk Capacity (Kapasitas Risiko) adalah jumlah risiko di mana entitas organisasi mampu mendukung pencapaian sasarannya. Perusahaan harus mengetahui kapasitasnya untuk mengambil risiko ekstra dalam mewujudkan tujuannya.

Risk Tolerance (Toleransi Terhadap Risiko) merupakan level variasi dari risiko yang ingin diambil entitas organisasi dalam mewujudkan sasarannya.

Sedangkan Attitude Towards Risk (Sikap Terhadap Risiko) adalah sikap organisasi terhadap pertumbuhan, risiko, dan pengembalian hasil (return).

Boleh jadi masih banyak faktor lain yang mempengaruhi Risk Appetite sebuah organisasi. Perubahan lingkungan yang cepat, termasuk perkembangan teknologi, bisa juga mempengaruhi Risk Appetite sebuah organisasi.

Contoh, perusahaan yang bergerak dalam pengembangan produk-produk berteknologi tinggi tentu menyadari bahwa kegagalan pengembangan produk baru akan mengancam keberlanjutan usaha perusahaan. Otomatis, risiko perusahaan ini tinggi, akan tetapi manajemen dan seluruh karyawan yang terlibat dalam proses pengembangan memahaminya dengan baik.

Paling sering terjadi, perusahaan harus mengambil pekerjaan yang berisiko tinggi karena hanya inilah strategi untuk survive atau demi mengeduk keuntungan maksimal. Bukankah high risk, high return?

Setiap perusahaan harus menetapkan Risk Appetite masing-masing. Hal yang harus diingat adalah cukup deskriptif untuk memandu tindakan dari seluruh bagian organisasi. Itu sebabnya, perusahaan perlu memiliki pernyataan Risk Appetite yang bisa dikomunikasikan (dengan jelas) kepada seluruh organisasi dan tetap relevan dalam waktu yang relatif lama.

Lainnya, ada tiga langkah yang direkomendasikan terkait pernyataan Risk Appetite tersebut. Pertama, manajemen organisasi menyusun pandangan tentang Risk Appetite organisasi secara menyeluruh. Kedua, menerjemahkah pandangan tentang Risk Appetite tersebut ke dalam format tertulis atau lisan sehingga bisa dibagikan ke seluruh bagian organisasi. Ketiga, manajemen memantau Risk Appetite sepanjang waktu, melakukan penyesuaian sesuai dengan kondisi bisnis dan operasional.

Pernyataan Risk Appetite harus memudahkan pemahaman personil dalam mewujudkan sasaran organisasi dalam limit risiko yang bisa diterima (lihat tabel 2). Atas dasar kejelasan pernyataan tersebut, manajemen akan lebih mudah menyusun dan menerapkan kebijakan operasional.

Sejatinya, pernyataan Risk Appetite secara efektif menentukan “penekanan” (tone) dari manajemen risiko. Tujuan strategis organisasi akan lebih mudah dicapai bilamana Risk Appetite tersebut tersambung dengan aspek operasional, kepatuhan, dan pelaporan.

COSO menyebutkan, panjang pernyataan Risk Appetite sebuah organisasi bervariasi satu sama lain. Ada pernyataan yang disampaikan dalam satu kalimat dan ada pula dalam beberapa kalimat.

Berikut adalah contoh pernyataan Risk Appetite sebuah perusahaan peralatan kesehatan:

Perusahaan beroperasi dalam kisaran risiko yang rendah. Risk Appetite terendah berkaitan dengan sasaran keselamatan dan kepatuhan, dan Risk Appetite yang sedikit lebih tinggi berkaitan dengan sasaran strategis, pelaporan, dan operasional. Ini berarti, mengurangi praktik berisiko dalam berbagai bisnis dan lingkungan kerja serta tetap memenuhi kewajiban hukum yang menjadi prioritas dibandingkan sasaran bisnis lainnya.

Prinsipnya, pernyataan Risk Appetite harus jelas namun, sekaligus, memberi inspirasi dan panduan bagi seluruh anggota organisasi.

http://stabilitas.co.id/home/detail/risk-appetite-statements

TRANSPORT INDUSTRY FACES BIG CONCENTRATION OF CLAIM CAUSES

March 25, 2015

The TT Club is alerting the supply chain industry globally to the stark fact that there is a persistence of claims in a handful of loss types. As a leading international transport, freight and logistics insurance provider, we have found that 66% of claims by number and 62% by value over a five year period can be categorized into just five causes.

 The analysis, which was conducted on 7,000 insurance claims each costing more than US$10,000 recorded between 2010 and 2014, totalling US$425 million, revealed that the same five generic causes identified in its previous five year analysis continue to disrupt and cost dearly. We particularly draw attention to the continuing concentration of these causes, rather than the ordering of each individual cause since these proportions can be volatile, especially in terms of headline claim value.

Risk management and loss prevention initiatives really can be effective in reducing not only losses, but also the largely hidden costs of disruption that ensues. There are many prevention strategies and actions that can be put in place to reduce costs and occurrence of claims, and these should be of paramount importance for the transport industry.

It is notable that traffic accidents and collisions are significant through the transport industry, firstly outside the port/terminal area, where the cost is US$68 million, but also similar incidents within the port/terminal operations, accounting for a further US$57 million in the statistics. Thus, the entire industry – represented by freight forwarders, logistics operators, container shipping lines, and ports and terminals – are exposed. The detailed causes may be varied, but it is striking that these broad causes dominate. The biggest issues for collisions within cargo handling operations continue to be quay crane boom to ship collisions and overall stack collisions. In these instances, emerging technologies can almost eliminate the risks, particularly where combined with automation.

Many traffic incidents and collisions are due to inappropriate speed, but detailed case review frequently demonstrates the impact that effective management culture can have on preventing losses. For example, technology solutions, such as the use of GPS tracking or anti-collision sensors, can only be effective when regularly enforced and integrated into staff management.

The remainder of the top five causes reflect the old chestnuts of theft, fire and cargo packing, which we have repeatedly highlighted. Theft accounts for US$54 million, where the most vulnerable part of the supply chain, unsurprisingly, is while cargo is in transit, although standard site security measures continue to prove critical to reduce theft. A clear emerging risk is cybercrime as increasingly internet capabilities are used to identify, track and intercept cargo.

Fire is the fourth-most costly area, currently accounting for US$44 million, although this is a most volatile cost area, as evidenced by the disparity in proportion between the number and value of claims. By its nature fire can be devastating and threaten the very survival of a business. Its volatility in impact in the supply chain, however, relates to the fact that both on board ships and in warehouses there is concentration of value. In both these scenarios the impact of cargo mis-declaration is a real and continuing concern, although a significant number of fires can be traced to design or maintenance issues. Building fires are mostly caused by electrical faults and mobile equipment fires by hydraulic faults.

Related to some fires, and currently subject of much international focus, was the issue of cargo packing, amounting to US$41 million in the analysis. Sixty-five percent of cargo damage incidents can be attributed in part to poor or incorrect packing. The importance of the industry developing good practice guidance, such as the CTU Code, cannot be under-estimated; the challenge for the supply chain industry is to raise its game in terms of its understanding of good practice and awareness of global requirements.

Conducting a thorough claim analysis is an essential part of our risk management strategy. Advising our members on incident prevention strategies and actions that can be put in place to reduce costs and occurrence is of paramount importance.

By Peregrine Storrs-Fox

Risk Management Director, TT Club | London

Source :  http://www.asiacargonews.com/en/news/detail?id=152